每当我看到各大央企的战略时，总是感觉到自己的知识和营养不够，上，要学习上级各级组织的多维的复杂的要求；中，要平衡好企业的自身的现状和未来；下，要照顾到广大员工的行动协同性和利益。诚实地说，这些厚厚的战略即使是制定企业战略的战略部门，也没有成为他们手边的Bibile。总在想，有没有什么更能成企业战略的“替代品”。百思终得其解！那就是合同。

企业作为市场的主体，日常的经营活动主要靠签入签出合同来表达。企业的财务指标都要靠合同实现，企业的风险也都要靠合同去规避，合同涉及到企业最核心的所有管理部门，员工的利益最终也好靠合同的收益来实现。

既然合同这么重要，那么对于工程公司来说，除了业务、法务、财务这些部门的各自把关外，还有没有需要统一注意的原则呢？

笔者从上千个工程案例中总结出10项原则，这些案例说明，如果藐视其中一项或多项原则的合同策略，那么很可能会遇到麻烦。如果情况迫不得已，仍要采取违反合同原则的策略，那么我们还可以知道潜在的危害会发生在哪里。合同的10项原则是：

• 天下没有免费的午餐；主要问题永远存在。

• 承包商把好项目做好，把坏项目做砸。

• 复杂的项目需要简单的合同方法。

• “业主来自火星；承包商来自金星”。

• 风险从业主转移到承包商通常是一种幻觉；大风险留在家里。

• 承包商有自己股东，但他们不是你的股东

• 承包商通常会赢得承包“游戏”，而不是业主。

• 如果您将风险分配给无法管理风险的一方，风险将得不到管理。

• 所有合同都是有激励的；问题总是，how？

• 合同要减少对信任的需求。

原则1：天下没有免费的午餐

这句话来自经济学家。在讨论合同策略时，“免费午餐”只是想告诉大家：任何合同策略都是没有问题的。一个在下跌的市场中看起来很好的策略，在上涨的市场中可能是一团糟；适用于较小项目的合同策略可能不适用于较大的项目；对标准化项目有效的东西很可能对定制化项目可能根本不起作用。在合同中没有一个公式化的方法说，这么签必然会成功。所以笔者的建议是，不要寻求寻找能解决所有问题的“金手指”，那会令人失望。成功应该没有噱头。

很多案例说明，有些公司认为他们已经找到了完美的合同策略，比如激励可偿还合同（incentivized reimbursable contracts）；比如综合项目交付（IPD-integrated project delivery），也称为“结盟”“alliancing）另一个是LSTK等等。最终的事实告诉我们：任何一刀切的合同策略很多时候都注定要失败。而为当失败发生时，它呈现的方式都很“壮观”。到目前为止，最具破坏性的合同策略是那些似乎有效但实际上是灾难性的合用策略。举个例子。一家大型化学公司与一家著名的工程、采购和建筑（EPC）承包商建立了长期的“合作联盟”。承包商在唯一可报销的基础上完成了化学公司的所有重大项目。每个项目签署时，都奇迹般在预算和时间范围内，老板非常高兴。当该公司最终进行生产基准测试时发现，这些项目比竞争对手贵近30%，比竞争对手慢20%时，这个时候想拯救公司为时已晚。

这个令人遗憾的真实故事将我们引到了阻止合同中任何免费午餐的核心问题：主要委托-代理问题。当我们签订合同时，所有者（委托人）雇用某人（代理人）代表他们行事。即使在最好的情况下，代理人的行为也不太可能是委托人想要的。代理人对目标的理解不太可能与委托人的理解相同，当然，代理人的目标可能与委托人的目标不完全一致。排在最先的委托-代理关系问题正是使合同如此困难的核心。

委托-代理问题的关键解药是透明度。承包商的绩效对业主越透明，承包商绩效偏离业主目标的空间就越小。业主的行为越透明，承包商对被利用的焦虑就越少。透明度非常重要。

一位美国联邦法官T·罗尔斯·琼斯（T. Rawles Jones）说过：“合同应该总是说出它们的意思和意思。”

“Say What They Mean”

使用直截了当和简单明了的合同是透明度的要诀。合同越清晰，每个人对义务的理解就越清晰。复杂而神秘的语言直接影响良好项目合同的最重要要素之一：风险分配。

业主需要知道承包商将如何从项目上赚钱。聪明的业主是欢迎承包商获利。但业主需要消除掉任何不明显和无意的赚钱方式。简单性和透明度有助于产生这一结果。

“Mean What They Say”

合同规定了双方的义务。这些义务都需要被认真对待。因此，如果合同为业主设计了审计权，那么业主就应从一开始就进行审计。如果业主不主张，这些权利很快就会消失。任何后来对未行使权利的索赔通常由承包商驳回，随后由仲裁员或法院驳回。如果合同没有规定“保留权利”，那么以后每月获得权利的释放权，以便稍后提出索赔。如果合同确立了变更流程，那么业主就必须设计并实施变更流程，而不是任由变更单的办公桌上堆起来。

原则2：承包商把好项目做好，把坏项目做砸

这一条想说明的是，业主行为塑造了承包商的绩效。项目管理案例研究一次又一次地证明：当业主对项目有明确的目标，拥有称职、人员配备齐全、跨职能的团队，并出色地完成项目的业主角色时，承包商的表现也是呈现出系统性的。当业主有朦胧或冲突的目标时，项目就会失败。如果业主运营和维护人员被排除在决策之外，将发生后期的重大变化，或者在范围开发中可能出现根本性错误。如果成本或时间表目标无法由人类实现，该项目将失败。如果前期设计和项目执行计划不足，项目将失败。 世界各地的项目管理都接受这些事情是真实的。 项目里呈现的任何“缺陷”，其中没有一个是由承包商可以独立控制的，有“缺陷”当然会让承包商看起来很愚蠢和无能。 但是重要的是：业主在项目中的影响力最大。 业主为项目设定方向和表现。 因此，业主不可避免地会犯大错误——糟糕的商业案例、错误的范围、心怀不满的利益相关者等等。 承包商将不可避免地犯很多小错误，但很少有项目因“一千纸张划手而流血而死”。

承包商可能会成为最为方便的替罪羊，但他们很少可以真正为糟糕的项目负责。 稍动一下脑筋就知道。 一个非常无能的承包商在市场环境下可以生存吗？市场会无情地淘汰了无能的承包商。 在世界大多数地方，工程和建筑承包的竞争非常激烈，业主很少会不通过某种竞争去授标项目。

当人们意识到业主塑造的是项目结果而不是承包商时，这个时候合同就成了项目的二阶问题，而不是主导问题。 然而，作为二阶问题并不意味着合同不重要。

原则3：复杂项目需要简单的承包策略

复杂性是透明度的敌人。 复杂性存在于多个维度的项目中。范围复杂性随着不同范围元素的数量而增加。 例如，基础设施开发的项目将永远是一个复杂的项目。

随着利益相关者组合变得更大、更多样化，塑造复杂性也会增加。东道国政府、监管机构和当地社区的问题都增加了项目的复杂性。

当项目的基本技术数据在前端开发中不被完全可用和确认时，就会出现基本数据复杂性。新资源开采项目几乎总是如此，每当涉及新技术时，也都都会发生这种情况。

提到的三个复杂性维度几乎总是会为项目产生组织复杂性。将需要配置更多的子团队，涉及更多功能，这里面还包括大家用理解不同的专业语言。

更高的复杂性应该鼓励那些制定合同策略的人尽可能地保持事情的简单。应避免与复杂的激励机制签订合同，因为这种情况将更难区分谁对什么负责。明确的风险分配应该是当天的顺序。一般来说，项目复杂性意味着将有更多的接口可以与更多的承包商和第三方并肩工作。在可能的情况下，在这种情况下，最好让所有承包商使用相同的基本合同表格。

原则4：“业主来自火星，承包商来自金星”

这里借用了一本描述男女不同的精彩的书名，业主和承包商是不同种类的经济实体。业主从资产中赚钱。项目是创造资产的成本中心。市场通过其资产产生的回报和现金流来衡量业主的成败。工业项目业主往往因资产负债表过大而而不得不资本化这个项目。 一旦资产到位，如果价格合理，它可以产生大量自由现金。

承包商几乎恰恰相反。 承包商不是从资产中赚取收入，而是通过员工销售工时的加价和交易的加价来赚取，例如采购设备和材料。 承包商资产负债表是轻资产的。 通过承包商的资金数额可能很大，但该金额的利润率往往非常微薄，自由现金流充其量也适中。

工业项目业主和承包商之间的经济差异对合同有深远的影响，因为它们塑造了对项目相关风险的看法和现实。 业主面临的最大项目风险是，项目制造的产品价格会下降，或者可以出售的数量不会接近产能。 项目超支和时间表失误虽然非常不受欢迎，但很少是灾难性的。 对于从事固定价格合同的承包商来说，即使是小幅超支也意味着没有利润，而大幅超额可能会毁掉这一年（或更糟）。

一个简单的实验显示了差异。 如果一个资本项目超支25%，并且业主吸收了所有超支，那么额外的25%将作为资产添加到公司资产负债表中，企业现在必须从比他们希望的更大的资产中获利。 但是，如果承包商吸收了25%的超支，则从公司资产负债表中减去该金额，承包商没有资产可以显示。 回想一下，这些资产负债表一开始就很轻。 当我们稍后讨论风险定价时，这些经济差异成为前沿和中心。 业主和承包商之间的经济差异也表现在关于合同条款的分歧中。 由于承包商通常缺乏自由现金流，因此及时付款是极其重要。

原则5：从业主到承包商的大规模风险转移比现实更具有幻觉性

我与一些业主律师合作签订项目合同时，我对他们认为合同会改变风险现实的信念感到震惊。例如，如果我们将及时向承包商交付关键设备的风险划给承包商，这样分配风险，看似我们将不再需要担心设备延迟到达，同时虽然转移风险确实可能会从承包商的费用里开支，但到最后，项目仍然延迟，这意味着我们的现金流延迟，承诺产品的客户仍然对我们不满意，而不是对承包商不满意。无论风险分配如何，只要风险没有得到有效管理，项目风险的后果最终都会回到业主身上。

有一些承包商实际上补贴了业主资产负债表的例子。有时承包商对一次性项目的出价大大低于成本，并继续出色地交付该项目。但是，这样的例子并不多。大多数时候，承包商在项目上的损失并不会转化为业主收益。大额损失头寸的承包商一定会寻找将这些损失转移回所有者的方法。有时它出现在索赔中；有时它出现在质量很差；有时它出现在不愿意竞标下一个项目上。

财富从承包商转移到业主的例子不多，原因很简单，承包商没有太多的财富可以转移！如果项目损失是例行公事，就不会有承包商，或者至少不会有一次性项目。所有大的下行风险都必须落到业主的腿上。如果项目是企业的错误资产——一个巨大的风险——这纯粹是业主风险，尽管它也可能导致一个开发和执行不力的项目。如果项目存在可操作性问题，即使承包商受到重大处罚，最终也会成为业主的风险。处罚不是经营工厂。承包商与一个项目一起生活很短的时间；业主与由此产生的资产一起生活一代人。

原则6：承包商有股东，他们不是你的股东！

这个原则听起来可能很明显，而且应该是显而易见的。然而，它很容易被遗忘而且并非微不足道。可以肯定的是，承包商管理层会试图以创造利润的方式行事。如果他们拒绝或未能这样做，管理层将被替换。承包商管理层对股东负有创造利润的道德义务。这在原则上和实践中意味着，业主项目经理和承包商管理之间总是会有一定程度的紧张关系。好多看起来关心很融洽，告诉你那是：假装。

然而，在承包商工作层面，承包商员工的驱动力：需要养活自己和家人，同时努力做好有意义的工作。这意味着在实践中，在工作层面建立协作永远不应该困难。

业主应寻求控制承包商管理层的盈利动力。这与寻求将承包商利润降至最低是不一样的。业主对从事其项目获利的承包商有着重要的长期利益。当业主尽其所能将承包商的利润降至最低时，他们获得了迫使承包商进行“防御”姿势。最强的承包商根本不愿意为这些业主工作。

控制承包商的利润需要业主了解合同为利润创造的渠道。它还需要特定的业主的能力来控制这些盈利渠道。当业主用缺乏实践、人员和技能来控制的合同策略时，他们会陷入麻烦。

原则7：合同游戏是艰难的运动

业主和承包商有时都想玩合同游戏。合同游戏是一种通过设置索赔、游戏激励公式、使用时间表的优势以及使用损害赔偿和惩罚来赚取更多钱（如果是承包商）或支付更少（如果是所有者）的策略。这些是游戏，即每个索赔都有一个反击策略，试图使索赔无效。索赔游戏在工业项目中不太常见，但可能非常具有破坏性和耗时性。

根据我的经验，承包商几乎总是比业主更擅长玩合同游戏。这并不奇怪；承包商通常比业主损失更多，比普通业主项目经理有更多的游戏时间。

合同游戏的最大问题是，它们掩盖了推动承包商和业主合同行为的基本原理。例如，在固定价格合同中，承包商的主要激励因素是成本最小化。 添加另一种激励措施，例如进度表，可能不会改变承包商的微积分，但它确实改变了业主的期望——否则他们就不会插入它。 添加到组合中的机制越多，激励结构就越混乱。 游戏往往会招来更多的游戏。 例如，EPC一次性付款中的时间表激励鼓励承包商玩进度表游戏，无论是否实现任何时间表加速，都将确保时间表激励。

原则8：将风险分配给无法控制的人是傻瓜的差事

合同最重要的要素之一是在合同各方之间转让风险。 但风险分配不是风险管理。 业主经常在合同中将风险分配给实际上很少或没有能力管理的承包商，从而控制分配的风险。 有时，当业主缺乏管理所需的专业知识时，他们会承担风险。 例如，业主很少应该保持现场劳动生产率风险。 他们几乎总是缺乏管理现场生产力的技能。 我看到业主承担了铺设管道的责任，希望能节省一点钱，但实际上看起来只是为了完全搞砸了铺设管道的厂区，并承担不必要的索赔。

当承包商被分配到它无法管理的风险时，会发生什么？ 有时，承包商会提高出价，希望承担风险。 当是工程和建筑服务的卖方市场时肯定会发生。 在其他情况下，承包商将立即开始研究如何通过索赔开发过程将风险转移回业主，或将谁对什么负责的水“搞浑。

例如，有时在进行大规模挖掘之前，无法完全了解土壤状况。 在这些情况下，业主需要创建一个或有准备金，而不是按照固定价格合同将该风险传递给EPC承包商。

有时已知或可疑的风险根本无法管理。 这应该是不可抗力的候选者，但业主通常希望将不可抗力限制在尽可能狭窄的定义，并寻求在不可抗力触发时提供尽可能有限的救济。

最糟糕的情况是，风险从可以实质性控制的一方转嫁到没有实质性控制权的一方。 这不仅意味着风险将无法得到有效管理；它还造成了重大的道德风险。这个道德风险就是，实际控制风险的一方现在可以自由地无视它。 业主通常在可偿还建筑上面临这个问题，这让他们负责现场劳动生产率。 当业主将与糟糕的前期定义工作（业主责任）相关的风险转交给固定价格承包商时，这种情况在另一个方向反复发生。

原则9：所有合同都受到激励

每份合同在其报销计划和条款和条件中都包含对业主和承包商的一套行为激励。 补偿计划激励措施和条款和条件通常比其他方式添加的任何激励措施在更大程度上主导和控制行为。 例如，执行给定工作范围的固定价格合同是一个完全成本激励的补偿计划。 百分之百的承包商产生的利润由承包商保留，作为额外利润。协议中包含的任何其他激励措施可能与成本激励措施相形见绌。

可偿还合同的激励结构通常相当复杂，业主往往不能正确理解。业主通常认为，合同中包含的（通常是固定的）费用是承包商的主要激励因素。然而，可报销的承包商可以从项目中获得其他通常更重要的收入来源。间接费率（“乘数”）中可能包含利润。设备交易中可能有隐藏的利润。可能有与分包合同或劳动经纪人等相关的利润。其中一些在某些情况下可能是非法的，但这并不意味着它们不存在。

但通常情况下，业主甚至不完全理解基本合同在增加额外激励措施之前创造的激励结构。这意味着他们完全不知道他们添加的激励措施实际上会如何发挥作用。这就是为什么我们看到激励计划如此多的功能失调和意外的后果。

原则10：减少对信任的需求

我当然同意信任是一种有价值的商品。但像所有有价值的东西一样，人们应该减少需要信任才能让事情顺利解决。我不是建议业主和承包商不信任，而是建议合同策略应该减少它对信任的需求。 

一般来说，只有当被信任的一方认为值得信赖对自己有价值时，信任才是合适的。 这就是大多数业务关系中的运作方式，特别是在专业服务公司（如承包商）与客户之间的关系中。 律师寻求为客户尽最大努力，这是职业道德问题，因为他们想留住客户。 作为职业道德问题，医生尽最大努力保持患者的健康，因为他们想留住患者。 大多数商业合同都是需要执行的，因为它们是在持续的业务关系的背景下执行的，双方都看到了持续的收益。 每当不可信是另一方的愚蠢行为时，一个人可以信任对方。

在项目工程和建筑服务背景下签订合同的问题是，这种情况并不总是促进自我执行的合同。 许多项目都是在“一次性”的基础上签订的。 承包商不能指望有后续工作。 在大型项目上，与合同相关的损益如此之大，以至于任何潜在的后续工作都变得无关紧要。 业主-承包商关系在性质上变得越来越具有交易性，因为业主工程组织已经缩小规模，更多关于合同的项目决策由采购组织或商业专业人士控制，而不是由项目组织控制。 合同减少对信任的需求是明智的做法。信任不是合同策略，但在信任对受信任方没有太大价值的情况下，一些合同方法在很大程度上依赖于信任。在这种情况下，信任变得非常昂贵。

总结

以上关于合同的10项原则不是规范性原则；它们不打算作为道德正确行为的指南。它们是经验和逻辑下总结出来的原则。由于无知，这些原则有时会被违反。有时，由于一厢情愿的想法，即合同中的冲突和紧张局势可以善意地被冲走，所以它们会被侵犯。然而，也许最常见的是，由于贪婪和希望获得不公平优势，它们被侵犯。

制定合同策略时，我会反复参考10项原则。无视原则或以推翻原则为前提的合同策略几乎总是会失败。同样重要的是要明白，写好的合同不会取代违反合同原则的战略。糟糕的合同策略可能会削弱最好的书面合同。