同于总包方项目经理对工程项目管理的工作重点是项目实施期的相关工作（大部分情况是实施期，具体也要看承包的模式），投资方的光伏项目经理对光伏工程项目管理要更全面、更懂管理的方式方法。要对光伏项目的全寿命周期进行管理，具体讲就是协助项目决策阶段的开发管理，熟悉并指导实施阶段的项目管理，综合使用阶段的设施管理要求。
参考《建设工程项目管理规范》GB/T50326-2017对项目管理机构负责人的权限有:
（1）参与项目招标、投标和合同签订。
（2）参与组建项目管理机构
（3）参与组织对项目各阶段的重大决策
（4）主持项目管理机构工作
（5）决定授权范围内的项目资源使用
（6）在组织制度的框架下制定项目管理机构管理制度
（7）参与选择并直接管理具有相应资质的分包人
（8）参与选择大宗资源的供应单位
（9）在授权范围内与项目相关方进行直接沟通
（10）法定代表人和组织授予的其他权利。
组织与策划：在项目立项之前，对项目的组织结构、组织分工和工作流程组织各公司均有自己的一套组织论方法。分工和工作流程在此不做详细介绍，组织结构（下文对光伏工程的分类方法仅是我个人看法）：项目结构图指对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务，光伏类工程一般分为发电系统工程和接入系统工程，根据项目规模再细分下去；合同结构图：反映一个建设项目参与单位之间的合同关系，光伏类工程一般将组件和逆变器作为甲供材单独采购，设计单独委托，监理单独委托（是否委托监理要看项目性质或项目额），其他设备与施工均包含在总包合同里；建设工程项目的策划旨在为项目建设的决策和实施增值（目的是增值）。决策期策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。实施期策划的主要任务是确定如何组织项目的开发或建设。光伏工程类项目的策划在决策期主要是按要求收集相关资料，现场查看实际情况，然后分析可行性；在实施期主要是论证和分析各项目标，项目的管理和分工，合同、经济、技术等策划的实施，同时要对实施的风险多分析与跟进等。
决策阶段：即项目立项之前，此阶段一般是开发部主导，技术部协助，工程部参与配合。在立项会议之前，经过前期的组织与策划，开发部应收集好相关建筑、结构、电气、管线等图纸（大型项目涉及地形坐标），光照资源历史数据，跟项目相关的建筑的合法性文件（如：土地证、房屋产权证，规划许可证等），相关方营业执照（投资方关系等背景信息）、用电方运营信息（包含近三年的电费单、日常生产作息时间、近三年营利信息、债务情况、资信情况、法律纠纷等），外部单位进场施工相关要求信息，项目地供电公司的并网要求信息等。同时开发部应组织技术和工程部人员（部分公司两者是同一个人）到现场进行踏勘（点击链接：前期踏勘技能），然后协助开发人员编写（主要负责技术部分）项目建议书或者项目可行性研究报告（简单的可研自行可编，复杂且全面的可研需委托有资质的第三方）。在项目立项会议时各个部门（技术部，工程部，风险管理部，租赁业务部，招商、渠道管理部，财务、融资部，供应链、品质中心开发部、法务部等）对项目进行整体的梳理，讨论分析合作的商务条款，法务风险，财务的收益和风险，技术可行性（屋顶性质的必须要有荷载报告），实施可行性、收电费等相关问题（具体对象是项目信息收集模块），明确相关风险点是否可控或者明确控制方式。立项后推进合同能源管理协议、场地租赁协议的签署，然后开始项目的合法性文件手续开始办理（如：备案、接入系统方案，纳规模,自建线路批复等），备案和接入系统方案办理好后项目建设工作开始启动（其他手续根据进度同步办理）。需要强调的是光伏类项目在立项前，技术负责人与项目经理应对技术与实施方案尽量细化（如：装机的规模区间，电缆的走线路径，设备的摆放位置，当地电网的接入要求，施工场地对安全施工的要求，作业空间与难度，停电时间与时长及影响等），并将实施方案与场地方提前沟通确认，这样有利于项目整体的投资成本把控，也能降低实施的风险。
招标阶段：招标本质上应该属于实施阶段，我将其独立出来简单介绍下光伏工程类项目的招标形式与项目经理应该协助的事。根据资金来源的组成性质，招标形式分为公开招标和邀请招标。邀请招标的邀请对象应不少于三家具备相关资质和资信能力的企业。在招标前，项目经理应该明确项目的规模，技术方案，工程量材料清单，工期要求，付款的条件和节点，项目合规性文件复核，项目结构的分解，项目的合同结构等。重点是参与施工发包合同、设备采购合同（如有）、设计合同、监理合同等合同的草拟与编制，施工合同模板一般由协议书、通用条款、专用条款三部分组成，有些公司的合同模板不是按此分类，但内容一般都包含于这三部分。协议书部分要明确工程发包范围、合同工期、质量标准（概述）、合同价格、组成合同的其他文件、承包人责任（概述）、合同生效及其他；通用条款的名词解释与定义、发包人与承包人责任与义务，有关设计要求（也有单独委托的），设备材料，保险与风险，缺陷责任，竣工试验，试运行，竣工验收，变更与调整，索赔、争端与诉讼等流程和要求，要配合各自公司管理要求更改与斟酌；专用条款的定义与解释，开工、延误和暂停，合同价款和支付条件与节点，争端和诉讼，工程总进度，安全文明施工，性能试验，设备技术协议等，要根据项目特点与要求，针对性的写明要求。
光伏类项目有融资租赁的模式，融资租赁合同是出租人根据承租人对出卖人（这里可以指承包方，涵盖有设计、设备采购、施工等单位，或者是EPC的总包单位）、租赁物的选择，向出卖人购买租赁物，提供给承租人使用，承租人支付租金的合同。合同涉及出租人、出卖人、承租人三方主体，通常做法，承租人要求出租人为其融资购买所需的租赁物（组件、逆变器、变压器等光伏设备，以及施工服务），由出租人向出卖人支付价款，并由出卖人向承租人交付租赁物及承担瑕疵担保义务，而承租人仅向出租人支付组金而无需向出卖人承担义务。本质上是由买卖合同（出卖人与买受人（即出租人）之间签署）和租赁合同（出租人和承租人之间签署）沟成，但其法律效力又不是买卖和租赁两个合同效力的简单叠加。租赁物的所有权归出租人，承租人破产的，租赁物不属于其破产财产。融资租赁的模式一般涉及的合同有：融资租赁项目之融资租赁合同、融资租赁项目之租赁物买卖合同，融资租赁项目之股权质押合同（为租金支付做质押），有项目公司或母公司的还涉及融资租赁项目之保证合同（为子公司租金支付做保证）。融资租赁合同一般是在招投标之后（即确定出卖人、租赁物）之后签署。
实施阶段：本阶段正常包含设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前的准备阶段和保修期。投资方的项目经理除应具备（点击链接：《光伏项目经理之总包方》）文章里所述的知识和能力，同时还需要整体的组织和策划能力。在真正实施之前，项目经理要明确项目的立项文件，备案文件，接入方案文件（或者办理进度），大型项目的规划文件等各种合法性文件。
设计前的准备及设计阶段：光伏类项目设计前的准备阶段一般在决策阶段已同步完成，即根据前期收集的资料，明确的内容应包含荷载复核（地形地貌），支架形式，组件规格和铺设规模，逆变器选型，设备摆放位置（屋面与地面设备），全部线缆的走线路径，配电房新增设备位置（或者预制舱），接入点接入空间或者是否要改造（改造方案），二次保护的常规配置，外线路径，对侧间隔情况等。依据明确的实施规划，项目经理指导设计院进行施工图设计并下发设计任务书（在下发前应明确接入方案，备案文件，立项文件等），跟进设计进度。有些项目是将设计委托总包的，作为业主方项目经理，应该熟悉并跟进总包方的设计思路，设计进度，对设备的技术协议要求等。
施工阶段：在此我将施工阶段分为前中后三段，投资方项目经理应该组织的事宜有：
施工前：应该尽可能的组织总包方、场地方、用电方等坐下来开个会，介绍光伏工程涉及到的工作界面，对场地方与用电方的影响，明确场地方、用电方对施工的要求等。监督总包的保险、安全措施准备与落实情况，设备采购进度，监理单位的组织情况等。
施工中：协助总包项目经理与相关方沟通，尤其是供电公司和质监站的相关流程与验收，协助协调停电时间，监督跟进项目的进度，质量，安全等。组织好项目周会的开展，及时比较实际进度与计划进度，找出偏差及时纠偏；根据实际进度，审批总包方进度款申请并在公司内部申请支付；跟进甲供材到货进度；监督监理方工作落实情况；做好项目的情况汇报，让公司领导及时准确的了解项目进展与问题；合理有效控制项目的变更，避免不必要的拖延与索赔，严控项目投资成本。熟悉各阶段应该有的实验与调试，并了解相关报告，尽量避免投运时发生异常。
施工后期：光伏类项目施工后期，一般从并网运行开始至项目结算。项目正式进入试运行阶段（一般试运行时间按照无故障运行240h为合格），督促总包将之前要求整改尚未整改的点收尾掉，根据监理单位的预验收结果，与总包方提交的竣工验收申请，组织公司相关部门（一般指运维部门、要求高的也会有成本部，财务部参加）进行竣工验收，出具竣工验收报告。通过验收后的项目及时按照公司相关移交要求，将施工相关资料，备品备件，现场、相关联系人（设备厂家、用电方、场地方、供电公司）等全部移交给运维部门并签署移交文件。组织参与项目的竣工结算，审核项目材料实际用量，索赔情况，变更量等，最终签署并确认竣工结算文件。
保修期：光伏类项目保修期一般自竣工验收通过后2年（主要依据合同签署情况确定），主要由运维部门主持跟进，项目经理配合说明相关情况。保修期内的主要工作：
1、屋面是否漏水；
2、设备运行情况记录；
3、易发生的问题点或损耗件统计；
4、无功补偿等设备运行是否正常；
5、发电效率核算是否满足合同要求；
6、承包方的配合是否及时等
