先说一个现实的问题，目标成本的管控体系广泛被目前地产圈各大地产所认可，但即使前期做了详细的分析测算，抛开规划调整等外部因素，为什么在项目落地层面总是与目标相去甚远？

这里有两个不可忽视的本质问题：

第一、目标成本的编制体系与项目落地的执行体系，实际分属于两个或多个不同部门或组织。目标成本的编制一般由成本部门编制，而执行体系则与营销、设计、工程等密切相关，最终于项目落地，这本身就有天然的专业鸿沟。

第二、项目执行层面，无法与目标成本管理强关联。或者说根本无法理解目标成本如何管控，目标成本对于项目来说只是一个数字。如果说目标成本只是形成了一组数据底线，对于项目来说根本无法打通数据与执行之间的关系。

因此，合约规划做为连接目标成本与现场管理的中间因素，则显得极其重要。换句话说，没有做好和理解合规划，目标成本的落地永远别指望达到预期。

今天就来谈一谈，如何用好合约规划。

01合约规划的定义及价值

合约规划是指对项目开发全过程所需发生的合同进行预估，是实现成本控制的基础。合约规划也可以理解为以预估合同的方式对目标成本进行分级，将目标成本控制科目分解为具体的合同。

通过对将复杂的成本科目转换成具体的合同，非成本专业人员也能看懂，目标成本管控就做好了跨专业、由繁到简的转换过程。

通过合约规划更好的指导招标，明确合同范围边界，减少合同拆分随意性，控制合同数量，提效减负，实现风险管控。同时更好的将招标策划、招标计划、合同管理、目标成本进行有效衔接，有计划推进招标工作。戳这里，一键对标成本力

更通俗的讲，目标成本的指标，有了合约规划之后，对于项目执行层面的非成本人员来说，就不再是一堆冷冰冰的数据。而是可以清晰的指导项目在全周期的项目管理过程中，有多少份合同？有哪些合同？ 每个合同目标成本控制值是多少？ 下一步要开展哪些招标工作？ 合同边界、施工范围如何界定等诸多工作。

02编制一份好的合约规划要点

一、不要闭门造车。

须项目联动成本、营销、财务、设计各部门对发包模式、标段划分、合同边界、合同节点、工期、招标时间、招标专项计划等进行充分讨论，对合约规划编制具有指导意义。

具体来说，成本或招标合约部门主责合约规划的统筹和编制工作，负责对目标成本数据进行拆解到具体规划合同，并进行量价的合理转化及预估金额，对各类工程签约预计时间。

营销确认预售、开盘、供货节点，供项目确认立项及招标时间；财务对于费用类进行合约规划预估；设计对于与设计合同相关的合同明细进行分解；工程部负责对施工单位和材料设备的进场时间、工程开工及完工时间预估，合同施工范围确认等。最终由项目协同以上部门进行完整的合约规划整合。

二、做好标段划分。

一般来讲，对于总承包标段划分建议8－10万方左右一个标段，多标段时，各标段面积不宜偏差太大。

对于目前地产的形势，由于销售情况不容乐观，为防止后期停工缓建，建议可将标段划分控制在5万方左右。而专业分包标段划分原则上标段划分与总包标段保持一致，避免多标段之间界面交叉。

三、划好合同范围。

造成后期成本变化的一个因素，就是合同变动，而合同变动的原因之一往往就在于合同范围的划分不明。因此，建立总包与专业分包施工范围划分标准化，明确总包与各专业分包的施工界面，同时保证合同范围需与合约规划范围一致，避免出现施工范围重复/遗漏。

总之，编制一份好的合约规划必须进行多部门协同作业，梳理合约规划，形成有效的交圈，在形成共识约定后，各方严格遵守合约规划标准，严格执行，才能真正发挥合约规划的价值。

03用好合约规划，控好项目成本

根据合约规划的标段划分，制定招标计划，对项目招标采购工作进行整体性策划和把控，规范项目招采工作的开展，保障项目开发进度，让招标工作由被动接收转为靠前主动开展。

一、 通过合约规划，做好招标计划

做好招标计划，指导招合全过程工作，我们就知道在项目的各个阶段，什么时候什么工程要进场，什么时候进行招要立项，什么时候联动设计出图，以保证项目现场顺利推进。与此同时，前置计划的过程中可以尽早的关注到成本指标的变化，为下一步成本管控提供前置分析和预警。

合约规划是整个项目前期预计的整体规划，这个细度在项目实际操盘过程中是无法达到要求的，因此，我们还应该在此基础上分解出至少季度的招标计划，这样合约规划在招标计划层面即能指导招标节奏，也能提前准备规避成本变化风险。

以总包的合约规划为例，什么样的合约规划管控是有效的？

在合约规划编制阶段，立项时间及进场时间一定要根据开发进度及招标间隔时间进行准确筹划；通过季度招标计划、单项招标计划，过程跟进，加强沟通，项目及时发起立项流程；严格按照内控计划时间执行，过程加强督导，工作前置。基于以上合约规划精准策划，过程中严格按照招标计划要求执行，整个过程顺利有序推进，最终实现合约规划计划与实际完成时间一致，招标工作有序开展，控制成本、保障项目预期利润。

二、通过合约规划，立项对标成本

这个阶段是目标成本与合同签订前控制成本的关键阶段，时间短任务重，绝大多数目标成本的超支问题如未在这一阶段进行避免，就较大程度上造成了笔者文章开头所说的局面。

因此，在任何一个工程的立项阶段，首先就要核对具体立项工程在合约规划中的对应关系，名称是否一致、范围是否一致、工程量及单价是否存在较大偏差，统一好对标口径后，具体分析偏差的原因在哪里？是否具备调整的空间？明确与合约规划对标情况，由合约规划中目标成本金额指导后期招标，作为招标限价，避免最后成本超支。

招标/议标过程中，有初步价格后，与合约规划对标，预留预估变更后如超出合约规划预留金额。则及时采取措施，再次招标议价、谈判降价或调整方案。

三、通过合约规划，降本也能提效

减少合约数量可以提升人效，那多少份合同是合理的呢？

一般来说，一个项目工程类涉及：总包、装修、地基类、土石方、三通工程、干挂石材、供水、供电、供暖、燃气、电视、电信、环保、安装、消防、亮化、智能化、太阳能、人防、室外市政、园建绿化、钢结构、幕墙、维修、交通设施、信报箱、开荒清洁、临时、标准件、零星等多个合同。

针对这些类别，这里并没有一个标准答案，不同的项目、业态、工期、施工计划、销售计划等都会影响合同的数量。项目在进行合同分判时应充分考虑项目的开发节奏，合理划分施工界面，过程加强管控（特别是示范区开放、预售、联合验收、交楼等关键节点）减少第三方工程、零星工程合同的产生。

但是通过标杆房企的优秀做法来看，一个期区工程类合同数量应控制在80－100份以内（不含甲供材、土地费、行政事业性收费、设计类、四费），工程类合同数量变动率不得超出已规划工程类合同数量的10%。

可以肯定的是，通过合约规划，控好合同数量，控好合同变动率，对于项目的招标流程、签约流程、付款流程及频率、结算工作、现场协调等从源头上控住工作量，是可以大幅提升人均效能的。

04合约规划落地要点

准确的说，合约规划的落地除了做好合约本身的执行情况、偏差情况之外，一定是目标成本的控制水平。落地的关键在于，要让合约规划在项目在思想层面上好理解，在执行层面上好操作。

笔者反复强调，目标成本数据对于非成本专业人士来说，并不能有效的帮助项目做好成本控制。而基于目标数据分解后的合约视角，可以与项目的每一项实际工程紧密联系起来，通过一份份合同反映成本的节余与超支情况，确保项目支出都能在目标成本的底线之内。

第一、成本或合约的同事在事前一定要对目标成本100%进行分解，过程中严格控制合约及预算水平，对于合约的变动控制要有一定原则，过大的变动率或完全不做调整都是不利于项目实际管控。

第二、定期检查回顾合约规划的执行情况（建议不低每月一次），如遇特殊情况或重大调整（如规划调整、目标成本调整等），需及时调整合约规划，确保合约规划的准确性。

第三、合约规划也要标准化，不同合同中施工范围、施工组织界面，围绕施工组织界面的要求与合约进行对应。一是提效，二是避免合同实际签订过程中的疏漏产生商务争议、漏项等问题，造成成本增加。

第四、合约签订的范围和时间要明确，与整个的施工的进度、运营计划之间要形成关联。这样，基于全周期的合约规划在指导季度招标计划、月度招标计划、合同立项、定标时间、付款计划等均能形成清晰的时间轴，供项目参考。

结语

合约规划是连通目标成本和合同的枢纽，项目执行过程中，以合同为单位影响动态成本的变化进而影响目标成本的执行。公司的目标成本管理体系中，一定不能忽视合约规划的管理，我们需要深刻理解合约规划的意义和价值，通过多部门协同编制出一版科学、具备指导意义的合约规划，确保在项目最终落地。

目标成本就不会只是一个成本人的数字游戏。