实践出真知，施工企业应从合作方挖掘分包成本管理提升点，提炼分包成本管理建议要点，现予以从“现场内和现场外”二方面进行论述：
一、现场内
施工进度计划管理：工期计划须合理，尽量避免地下室抢工，利分包商组织资源投入和成本控制。规避停窝工而导致工人和班组频繁流动，避免换班组，换班组将直接导致分包费用增加。制定工期标准,出现异常,工期预报预警，因为工期的异常即是成本要素变化的前兆。比如前期甲方土坡降分包工期需合理研判，避免前期资源投入多，造成窝工，成本费用增加。
工程进度过程管控：摸清抢工节点规律，总结工期应对措施，合理组织工人资源。以一切保劳务作业工效为管理落脚点和出发点，避免长期拖工期，减少无效工期，这是控制分包成本的重要手段。工人工效有保障工期才有保障，工人工效最大化，分包商不必要支出最小化，才能共赢，实现分包成本最优。
分包现场施工管理：地下抽水由主体劳务承担，避免水电和主体协同不及时，避免“交叉费用”。抢工项目的材料提供特殊的保障措施,压缩供货周期。作业面合理布置工人， 不盲目超常规配置。总包开工前期不可等靠要，前期施工条件管理尤为重要。甲方分包在入场手续、现场配合、场地交接、完工验收方面专门建立一套程序，防止甲方分包的流程管理问题影响项目现场成本控制。根据项目条件，灵活采用直管班组制模式,可有效控制分包成本。
多承揽高层住宅、标准层多、楼栋多的项目，可以排开流水施工，流水施工是重要的成本最优的措施。
工程保修管理：建立质量维修分包商集采库，质量事件迅速应对，防止因应对不及时，发生“次生灾害”，形成“次生成本”，要求合理控制质量保修费用。
施工分包引入管理：外部资源整合是否能在内部系统内共享优质分包资源，或直接引进排名靠前的分包商资源。通过有效的资源引入，避免资源不足，可有效控制工价，可直接影响分包价格。劳务资源是总分包工期控制的首要影响因素，分包优秀管理办法大力推广和奖励，帮扶分包商稳定专业技术强的木工和钢筋工资源。
分包评价和分级管理：引进新资源的战略分级评价适度与原资源的方法区分，在合作年限、原已承包额上适度放宽， 适时参照外部对分包商评价标准。建立分包商诚信体系和黑名单制度，对质量问题零容忍，出现质量较大影响分包商， 一定时期内禁止投标，防止在质量问题上买“分包成本增加” 的单。工程质量问题处理管理方面，现场质量出问题第一时间去处理。分包单位人员管理培训，引导分包单位形成规范化管理。不同施工规模、不同管理难度分包评价标准应差异化。
策划管理：同开发商同类型产品在全国范围的设计风格和结构型式基本一致，且满足销售的节点目标基本相同，建立标准适用的分包施工策划方案，分包施工流程化，流程化 越强，集约化越好，成本越优。图纸设计滞后、变更修改多 则不利现场施工，总包在工程中标后及时跟踪图纸设计，图纸管理策划好。
施工组织设计：“组织设计”如同运输业交通路线和方式的选择，是交通费用的决定要素。现场管理布局平面合理、 作业工区划分恰当、机械设备配备准确、材料物资供应方便。铝模体系分包及时参与，施工便利化带入铝模设计。施工总平面布置合理，道路施工方便，材料运输顺畅。塔吊等垂直运输机械安装及时，布置位置合理，避免二次材料倒运。各作业专业能交叉有序，不窝工停工，避免单栋楼施工。标段划分合理，每个施工标段面积合理，利于一定固定管理人员的费用分摊。压缩总包与甲方沟通决策事项时间，避免分包工人停窝工。
施工方案：建立保障分包班组提高工效的核心目标的一揽子技术措施。抢工项目紧紧盯方案，总包和分包认真确定 每个小流水段上资源组织安排，小流水，小成本，汇合起来就是总成本。
施工技术管理：专门研究外部先进的支撑体系和先进的施工技术，提高劳务工效。发展装配式建筑，降低对劳务分包资源的过度依赖。铝模设计合理，让分包参与设计，利于工效提高，铝模设计缺陷尽量减少，来料及时准确。技术是经济的决定因素，先进的技术可降低成本。
质量验收管理：“干一半，验收一半”加快施工效率， 验收和施工工序优化，压缩时间，利用质量管理创新，提升工期管理，降低分包成本。强化小分包专业质量应对措施， 避免小专业撬动“大成本”。
物资管理：根据地区材料供应是否紧俏来合理安排材料供应时间，杜绝工人等材料的现象。缩短材料报送流程和时间，专人对接。承揽规模不断扩大，物资供需求逐年增加，供货商供应能力评估好，保障及时充足供应。材料供应及时，规避因钢筋、周转料等材料供应不及时造成的窝工，减少对工人的稳定性有影响。“巧妇难为无米之炊”，无米则低效， 则“成本溢价”。甲供材料管理有计划，有依据，有预控， 有看管，有管理，有资料，收料和用料有序，避免超、欠供现象严重，降低超、欠供费用增加。现场电缆、防水卷材材料丢赔可安装现场无线摄像头，手机监控。周转料的费用不能只盯在进场提前租赁费用增加，还要盯出场清退的速度和时间上。工程剩余、废旧物资管理须有效，优化胶合板材料的运费、赔偿管理，无法使用的材料禁止回仓库，减少运输和仓储费用，这些都是“分包成本管理”的另一表现形式“分包成本之连锁反应成本”。
安全管理：特殊的安全管理费用常是分包成本管理的“切肤之痛”，安全教育从早上、下午上班前开始效果更佳，时刻紧绷“安全”就是“费用”这根弦。
作业面衔接：水电安装和二次结构进行二次交接工作面移交。砌筑完成后，打扫完成，移交给水电，每 3 层交接一次，水电完成后打扫现场，再交给二次结构。避免交叉，管理高效，尽量避免“扯皮分包成本费用”。
现场内不利因素控制：监督杜绝班组和工人流失，更换班组和工人是分包大忌，工期受影响、分包付款压力大、工价易波动。避免抢工，楼盘预售期节点抢工突击，点工比例占比高，工效低。减少外部管理影响，处理好环保检查、卫生和治安突查影响，减少工人停窝工。预防应对恶劣天气， 做好预防措施，合理组织冬雨季作业，避免工期节点紧张， 工价高，工效低。储备劳务资源，劳务资源需求增加，供需不平衡，工人流失，价格易波动。合理组织开工，开工时间不明确，错过春节后招募工人，年中招聘班组及工人价格高。规避不同项目竞争，不同项目分包现场外相互抢劳务资源， 造成抬价、竞争比价，价格易波动。
避免前期停窝工，前期开工需给甲方形成全面开工之势， 工人数量增加后应控制无法正常开工的风险。保障工人生活区，规避现场无工人生活区需在外租赁房屋，减少或避免发生工地与生活住房之间的通勤费、水电费支出。提供水电供应，停水停电易导致组织现场施工困难，前期如无水电，需打井供水、用柴油发电机等措施，额外费用不可控。解决施工面、场地问题，施工面狭窄、堆放场地不足时材料要经多次周转，增加材料运输工作量和工作难度。
流水施工不遭破坏，如项目多楼栋结构和面积相同，可共用一套模板，形成流水作业，但单栋作业，无法形成流水作业，工人调配困难，成本易增加，延误工期。总平面布置合理，如道路设计不科学，塔吊等机械进场不及时或覆盖范围不足，易导致工人窝工、材料进场困难，费用易波动。铝模优化设计合理，铝模设计完成后让分包商介入，施工便利性的设计充分体现，提高工人安装工效，可降低支出价格。降低安全文明施工费比例，减少项目繁重的检查、规避交叉施工管理混乱现象，杜绝合同清单安全文明施工费收入不足以覆盖实际支出。
二、现场外
资金计划：关键节点前完成结算和付款，提高分包企业持续投入资源积极性。提高招标付款与实际付款方式的协同性，减少兑付延迟增加分包单位额外资金成本、管理成本。有些分包商资金需求是每月付款，有些则是在关键节点付款， 在招标阶段明确好实际的付款方式和节点，便于分包提前准备资金使用。兑现支付期限承诺对于劳务公司稳定资源至关重要。能主动提前支付给履约能力强的分包商，产生的支付激励和稳定资源影响深远。分包成本中的“资金隐形成本” 必须有效控制。
支付方式：支付方式尽量相对固定，除现金支付外，固化一些支付方式，避免办理各类收款手续。统计单个分包商完成工程总量，如完成工程总量达到一定额度，使用承兑时应补偿一定费用，降低分包单位的成本，增加票据支付的接受度。
支付保障：资金要有保障，前期进场工人生活费、春节前工人工资、分包工程完成后结算周期短、付款及时，垫资利息可以减少。资金稳定，不存在分包款回收不回来，能主动支付。对于因账号原因长期无法收款的采取特殊通道进行支付分包款。改善付款可提高分包商对劳务班组的吸引力，更易找到好的劳务资源，减少劳务用工的压力。
招标定标：招标定标段根据可流水作业进行划分，分包可流水组织班组施工，施工工期和工效的提高。定标周期与市场价格变动周期协同一致。如投标资源少则线上招投标形同虚设，扩大地区资源竞争性。取消或减少投标报价环节，自行制定企业内部市场价格，分包商进行响应谈判定价。集采通用清单的通用性要加强。分包合同清单优化，对接市场班组结算模式，减轻分包的成本管理压力。
合理定价：避免分包价低进高出。根据分包商规模、管理能力和履约情况，差异化确定价格。提高集中采购适用性，明确集中招标的期限，增加调价机制。减少投标报价工作量，压缩合同签订周期。合同价格合理，分项价格要符合市场。分包集采价格不可涵盖范围过大，目前市场情况、地域情况、 工程实际情况变化较大、差异较大，增加集采价适用期。规避最低价中标的定标方式。一些新进队伍通过最低价进来，过程履约能力不足或在关键节点故意与总包扯皮，谈涨价问题，导致现场进度受到影响，最终结算价远远高于中标单价的情况。发挥好经济管理基础能力对于分包成本管理的强有力的控制。
合同签订：主体结构合同清单地下部分工作内容详细列， 避免争议。标准层的比例不同，高层低层楼栋分包价格不一样。二次结构及装修清单项优化同时相同做法合并。对于新产品、新材料的价格掌握及时，货比三家。总分包清单与分包班组清单统一口径。及时办理正式合同，避免管理留下隐患。带着合同进场，总、分包风险都小，分包有了合同价格可应用于班组和工人确定分包价格，先干活后谈价尽量避免。规避合同清单与实际不符，如结构劳务按照建筑面积计算的文明施工费、管理费、辅料机具费等，不同类型工程的内容不一样，工期延长的项目，管理人员工资按照平米包干计算， 没有考虑工期延长的增加费。合同清单按实列项，不含糊不清，便于核算和结算，减少争议，有利分包发包模式统一。
分包结算：贴息费用按实际计算，透明化管理在最终结算。把分包商对于结算找补的想法剔除掉，合同履约意识提 升。签证变更，找到原因，收支同步。分包结算上图上墙， 监督结算周期，提前摸清项目盈亏。严控超标准支付分包商工期补偿或者清退补偿。签证实事求是办理，价格按市场价来。合同外费用按实确认，单价符合市场，签证工程量按实执行，严格管理。压缩合同审批时间和结算时间，避免导致 分包队伍对下管理被动，增加成本。对劳务结算不要与甲方对总包结算关联，会导致分包付款压力及系列管理问题。突破原有合同节点抢工时，分包突破原有计划大量上人，抢完工后，总包应适当担负抢工费用，这样分包在下次抢工时的积极性才会不受影响。分包商对现场成本、工期的好建议， 给予奖励。通过实名制和总包代发工资为契机，首推内部项目在册民工填报工资平台信息，工资水平由工人填报，建立工资水平数据体系。
分供合同付款：付款条件的提高可以适当降低分包单价，加强履约付款落实。
成本标准：劳动定额编制根据工人日工资期望与工效，测算分项单价,建立更符合市场的价格体系。
资料留存：分包资料管理妥当，遗失后易造成结算争议多。
规模管理：分包单位不跨大区域施工，在同一个大区域里考核、考评。单个项目由战略合作和非战略合作单位搭配作业施工。战略级合作规模必须合理区间，避免总包受制约， 被动。伴随战略级合作分包的承揽额增加，应减少规模扩大对其优质管理资源和劳务资源的稀释。分包商承接的项目数量不能太多，避免分包现场的管理团队人员不足，管理力量分散。应结合分包商的承揽实力，尽可能集中到大型项目或周边项目，减少全国范围调动。如大型工程能减少标段划分， 增加分包商的施工面积，可适当调低定标价格。工期紧张的工程和工期相对正常的工程应搭配，因工期紧张的工程整体管理难度、对管理人员的需求、对现场劳务人员的需求较大。总包应充分考虑工期情况、面积情况，统筹安排组织分包商施工。
专业能力建设：补充现场经验丰富管理人员，年轻员工加强现场管理培训。返聘技术能手、老职工，现场指导，传帮带。压缩总包常规管理时间，保障项目商务人员与甲方、分包有充足的沟通协调时间。总包商务人员价格控制水平提升，招标和结算才能进展顺利。总包组建分包价格信息管理组织，进行有效调研和分析。高效分包和集采模式，项目管理人员压缩，形成一人多岗。技术管理核心人员能力必须强， 关键岗位人员必须专业经验丰富才能有利分包的管理。总包管理人员扎根现场处理问题，商务人员勤跑现场解决问题。总包管理人员协调能力要强，加强分包管理。优化并加快分包管理信息化建设，事关分包管理手段革新、事关分包管理效率。专业能力间接影响分包成本费用的变化。
现场外不利因素控制：机械设备到位，机械设备未安装到位易导致材料运输困难，人工窝工降效严重。材料供应及时，钢筋等材料如供应及时、材料来料程序简化，避免窝工待料，人等材料。周转材料供应充足，周转类材料足额及时供应，压缩周转材料供应周期，减少成本，压缩工期。付款方式实现承诺，实际履行付款方式与招标时约定的付款方式保持协同。及时结算付款，如结算付款周期长，付款方式差，则会导致资金紧张。标段划分合理，规避单个施工标段面积太少而不利一定固定管理人员的费用分摊，管理人员成本平米支出高。减少定标价与开工市场价差异， 如集采定标后开工时间变化，开工市场价与定价不符，支出成本易比预期高。合同清单与实际支出一致，合同清单列项清晰，内容覆盖足， 清单工作内容描述准确，实际支出可计算列明，避免分包结算争议。实现滚动经营。同一区域连续滚动施工，派遣费减少，可合理调配工人、减缓停窝工费用压力和分摊管理人员费用。分包成本管理是全要素管理，影响分包价格的因素很多，控制分包成本费用不仅仅是控制建设工程本身的建造劳务成本，还应同时考虑工期成本、质量成本、资金成本、安全与环境成本的控制，从而实现工程劳务成本、工期、质量、安全、环境的集成管理。全要素造价管理的核心是按照优先性的原则协调和平衡工期、质量、资金、安全、环保与成本之间的对立统一关系。
