现场管理是项目管理的重要组成部分，是根据施工现场状况，通过对工、料、机有效组合来完成建筑产品的组织过程，工程现场有众多施工人员、专业队伍、机械设备、进场材料投入，工程施工可有不同的施工顺序和方案，选择不同，效果会不同，选择经济合理的施工组织方案，做到事前策划形成指导性文件，实施过程中现场劳务作业管理和资源的及时、有效、均衡投入，只有进行有效现场资源组合才能保证现场管理的有序展开，也是对施工管理人员现场管理能力的考验。
现场管理风险及策划应对
       工程施工现场常有布置不合理、施工空间顺序或工种顺序错位情况发生，不仅延缓施工进度，使现场施工无法有效展开，还减少项目的经营利润空间。面对复杂的现场环境及工序要求，需要在施工前根据工程现场状况和风险因素对施工目标及各重点难点工作进行梳理及分解，通过事前进行科学研究和反复论证，进行现场组织策划与编制，指导施工生产工作，做到过程管理有指导依据，突发事件有预案控制。
       一是通过进行科学场区布置，做到场内运输合理，减少二次倒运费用，通过合理的标段划分，能有效利用塔吊使用，避免塔吊工作覆盖范围与管控塔吊的劳务分包的施工范围出现局部偏差，造成在塔吊工作覆盖范围内部分施工内容由未管控塔吊的劳务单位来完成，无法有效调用塔吊进行相应材料的运输，出现材料人工倒运。
        二是通过对临建标准进行经济合理规划，细分现场不同区域混凝土硬化厚度和标号，在临设建设过程中有标准可依，按策划或图标准化施工，避免出现场地不平、厚度不均、厚度超标，比如现场施工道路硬化厚度一般不高于20cm就能满足现场施工要求，非道路部分厚度相应减少。如果没有规划要求，任由混凝土来填坑找平，就会出现场地砼厚度达到34cm或局部厚度50cm的场地硬化，造成无用费用投入，是完全没有成本意识（或没有执行管理策划）的表现。
       三是按照施工空间顺序、施工工种顺序合理编制施工进度计划，保证各项施工活动的紧密衔接、相互促进、连续作业，使相邻作业面能最大限度的搭接，实现专业化施工，在确保工程质量、经济合理的前提下加快施工速度，达到最佳工期目标实现的作用。
       现场管理需做到施工平面分区合理、立体作业分流水穿插、组织施工经济合理，提前策划出用以保证现场施工具有连续性、均衡性、节奏性的指导性文件。
现场劳务作业管理难点及应对方式
       建筑产品是劳务作业人员通过劳动转化将现场材料、机械等各项资源进行组合制造而来，虽然劳务费用在建筑产品造价中占比不是最高，但在现场劳务作业管理最为重要。劳务作业管理不善不仅增大自身费用投入，还会带来质量和安全事故、工期延长、材料浪费等情况发生，降低了项目的盈利空间。
       一是施工过程中经常出现工序制约或工序窝工等现象，在项目实施过程中必须严格按照施工进度计划对施工进展过程实施动态监测，若出现偏差，找出原因评估对工期的影响程度，对制约工序的环节增加人员投入形成顺畅的流水施工，使工程进度回到预定的工期目标，否则工期的延误势必增加间接费、周转材料、机械台班租赁的费用。
       二是随着市场劳动力人员数量逐年下降，劳务人员价格逐年上涨，减少人力投入，增加成品材料和小型机械的投入成为趋势。如二次结构构造柱施工过程中可以采用混凝土输送泵代替人力水平运输和垂直运输，减少人力费用投入以及增加施工效率；比如钢筋支撑马凳采用成品碳钢马凳，不仅节省钢筋用量，更能节省马凳制作的人工费，可能未来随着科技应用技术的不断成熟像机器人砌筑、抹灰等会越来越多的应用到工程施工中。
       三是工程结构、二次结构及初装修尽量由一家劳务分包完成，避免因结构面验收、交接时相互扯皮，增加结构面处理费用，同时避免脚手架、安全防护等重复搭建所产生费用。
       四是劳务正面管理属于刚性的一面，有时候会发生矛盾，项目辅助管理也要进行柔性的服务，对现场作业人员在少增加成本的前提下尽一切可能提供良好服务，让其感受到温暖，这样现场沟通或管理起来会更加融洽。比如尽快为分包人员提供生活和办公用房，每延后一天都会延缓施工人员进场和施工作业时间；提供良好的后勤服务，也为现场工人施工提供保障；每道工序完成后现场应快速组织验收，压缩项目内验收等待时间，为工程工期争取到每一分秒，人为设置障碍延误验收更不可取。服务和管理是实现现场管理目标的软硬两个方面，是相辅相成的整体。
      五是加强施工现场的巡检工作，认真执行自检、互检、交检制度，及时发现和解决质量和安全隐患问题，避免人身伤害、工程返工和修补，防止因事故造成损失。
       六是合作经营、收益共享。为避免劳务人员施工中材料浪费的情况，进行合作经营共享收益的管理模式。在劳务合同签订时，明确约定劳务分包单位应全方位加强现场管控，配合发包人做好现场施工管理工作，从物资（设备）进场、使用、退场等各方面开源节流，采取相应措施控制工程所需材料的使用量，将材料实际使用量低于预算收入量的节省部分按比例予以分成，这样劳务单位可自觉进行混凝土、钢筋、套筒、砌块、砂浆、腻子、涂料等主要材料的用量控制。
       合作经营要求分包人委托固定人员与发包人共同进行现场收料或退料工作，建立物资（设备）进出场、核销辅助账等工作，并做好辅助账的留存，并签认材料进场单，同时可对项目收料人员进行监督，保证材料进场数量和质量，签收单作为材料节约结算分成的依据。
       收益共享亏损共担的合作经营形成后，劳务单位自觉减少材料损耗。在混凝土每次浇筑报灰前计算准确，减少因所报需用量不准确造成混凝土浪费；在钢筋加工过程中避免长料短用，任意切割减少浪费；在砌筑过程中可以做到砌块能用尽用，同时减少外运垃圾费用，在抹灰过程中可以控制砂浆厚度及现场遗撒。
       合作经营后劳务单位会积极建言献策，对现场管理提出合理化建议，比如两遍腻子，可以先刮一遍，等到工程竣工验收前刮另一遍腻子，避免了验收前长期暴露墙面导致腻子被污染的情况发生，进行二次修补，增加费用。