国际工程三驾马车：国际工程投资、国际工程咨询、国际工程承包，其中国际工程投资和国际工程承包我之前的文章里已经写过了，也曾经承诺要给大家写写国际工程咨询，今天就把自己挖过的坑填上，和大家聊聊为什么我们中国公司做不好国际工程咨询。
1.0 什么是国际工程咨询为了更好理解国际工程咨询，我们需要知道其在项目全生命周期中的位置：项目的全生命周期包括投资策划、项目建设、项目运营三个大阶段，其中项目建设这个大阶段又可细分为投资决定、前期准备、项目实施三个小阶段。 在每个阶段参与的各方是不相同的，其需要完成的任务也是不一样的：
1）投资策划阶段： 此阶段只有业主方参与，标准的操作程序是业主内部自己成立一个专门管理项目的团队（Project Management Team，简称PMT），PMT进行项目投资策划（比如初步确定投资意向，采购项目咨询公司等），此时国际工程咨询公司以及国际工程咨询开始亮相。 项目咨询标准英文名称是Project
Management Consultant，简称PMC，国内现在称为全过程咨询，翻译的还算比较贴切。这里需要告诉大家的是不要和另一个PMC（Project Management Contractor）混淆了，这个PMC翻译成中文应该是项目管理承包，两者的区别这里不展开论述，以后为了行文的方便，咨询公司或者项目管理咨询或者国际工程咨询一律简称为PMC。
2）项目建设阶段： A）投资决定：参与方包括业主和PMC，PMC这时的主要工作就是编制项目规划、概念设计（包括勘察）；如果项目概念设计被业主批准了，则业主会做出最终投资决定（Final Investment Decision，简称FID，注意不是FDI）； B）前期准备：参与方包括业主和PMC，这个阶段可以说PMC唱主角，PMC要完成基本设计（包括勘察）、对业主的采购提供支持等； C）项目实施：参与方包括业主、PMC、EPC承包商，这个阶段EPC承包商（为了行文方便以下简称EPC）开始登台，原则上说此阶段EPC是主角；但是，今天我们的主题是国际工程咨询，所以我们还是阐述一下此阶段PMC的主要工作，此阶段PMC的主要工作就是协助PMT采购EPC、协助PMT审批EPC承包商的详细设计以及其他各种文件、监理、协助PMT管理进度、成本、质量、HSE等等。
3）项目运营阶段： 项目建成完工后进入运营阶段，此阶段一般包含一段时间的项目质保期（比如一年），这时PMT、PMC、EPC三方还全部在台上，那么质保结束后，PMT、PMC和EPC使命完成然后全部退场，上场的是业主的运营主管部门。 由上面可得出的结论就是：国际工程咨询贯穿了项目建设和项目运营两大阶段，贯穿了项目建设所有的三个小阶段，跨度远远长于国际工程承包，可以说是早进入晚退出。
2.0 国际工程咨询具体内容 为了大家更清晰的了解国际工程咨询，总结如下表：
3.0 中国公司国际工程咨询现状以及与欧美同行的对比分析
1）凄惨和红火相比于中国公司国际工程承包的“红红火火”，国际工程咨询则是“寻寻觅觅，冷冷清清，凄凄惨惨戚戚”，最关键的是“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在，灯火阑珊处”，也就是说国际工程咨询业务开展了很长时间（寻他千百度），可是复盘一下，此项业务依（那人）然没有起色，看起来比较零落（阑珊处）。与此相反，在国际工程咨询领域全是欧美公司的天下，无论是品牌、声誉、能力、业绩都一骑绝尘，中国公司连欧美公司的尾灯都看不见。笔者为了防止空对空，特意从去年10月份开始系统跟踪和记录中国公司承揽的各种类型的国际项目（数据可能不全，取样可能不足）。那么2023年10月-12月，只有一个咨询项目，即中冶旗下的一家单位在玻利维亚承接的锌冶炼项目的全过程咨询；2024年1月-2月，只有三个国际工程咨询项目，而且不是全过程，有的是设计，有的是监理。
2）不同的转向自从本世纪初，中国刮起设计院改制成工程公司然后牵头做EPC之风后，这个趋势一直在持续，背后的逻辑就是做大注重规模的思维。我为什么以设计院为样本呢，因为国际工程咨询的工作内容里设计占很大比重，另外设计院历来被认为是高级知识分子聚集的地方，在管理上也有优势，所以一般来讲设计院是最有可能开展国际工程咨询的，但是，现实中却是中国的大部分设计院转向EPC而没有转向全过程咨询。而与中国设计院的趋势相反，早年起家也是做设计咨询的欧美公司却已经剥离了EPC业务，从工程公司转向咨询公司，举例如下：AECOM在2020年剥离自营的高风险基础设施和电力施工及油气施工业务板块，AECOM成为一家纯设计咨询公司，AECOM在2023年ENR工程设计企业国际营收（海外收入）225强中位列第3；JACOBS起步于咨询公司，后进入化工和电站领域EPC， 2019年JACOBS把能源、化学和资源部门(ECR)出售给沃利，从一家工程和建筑公司转型为一家全球领先的技术解决方案公司，从一家国际工程公司回归为纯设计咨询公司，在2023年ENR工程设计企业国际营收（海外收入）225强中位列第5；STANTEC的施工业务是2016年并购MWH时带进来的，2018年，STANTEC完成了对施工业务的剥离，STANTEC恢复为一个纯粹的咨询公司，在2023年ENR工程设计企业国际营收（海外收入）225强中位列第7；WOOD于2021年退出高风险的交钥匙以及EPC业务，在2023年ENR工程设计企业国际营收（海外收入）225强中位列第8。Parsons E&C为Parsons公司的全资子公司，业务主要涉及能源领域的采购、施工、工程运作等，2002年初，Parsons公司将Parsons
E&C从其业务中分离出来，成为了一个独立的公司；2004年，沃利公司收购了Parsons E&C公司，从此Parsons公司也变为了纯设计咨询公司；SNC-LAVALIN尽管在2023年ENR工程设计企业国际营收（海外收入）225强中位列第6，但是兰万灵业务里还包括施工和EPC，原因是上个世纪80-90年代兰万灵开始大规模扩张进入施工和油气EPC领域；后来连年亏损，在孟加拉帕德玛大桥项目上行贿被世行制裁，在加拿大同样因为行（）贿被罚款2.8亿加元，其在海外行贿的上述系列丑闻爆发后，其国际声誉一落千丈，许多竞标合同都无法拿到，不得不重组自救，经过10多年的动荡后，该公司改名为AtkinsRéalis，希望借此可以改头换面。可以说兰万灵在在咨询和承包商上没有左右逢源。现在既能从事咨询，也能从事EPC且左右逢源的欧美公司寥寥无几，比如WORLEY、FLUOR、BECHTEL。在这个群落里worley比较典型，1971年， Wholohan
Grill and Partners工程咨询公司在悉尼成立，而成立于上世纪六十年代的米国的沃利工程公司此时已经将业务扩展到了亚太地区，1987年，Wholohan Grill and Partners工程咨询公司收购了沃利工程公司在澳大利亚的分公司，并从此更名为沃利工程公司；2004年，沃利公司收购了Parsons E&C公司，2004年11月，经董事会研究，公司最终更改名称为沃利帕森斯（WorleyParsons），2019年收购JACOBS的能源、化学和资源部门(ECR)后又改回沃利；在2023年ENR工程设计企业国际营收（海外收入）225强中位列第2，而在2023 ENR全球最大250家国际承包商中位列52；所以沃利是难得的左右逢源的双料王牌。为什么欧美公司与中国公司有着不同的转向呢，其转向的底层逻辑是做强而不是做大，这也是米国股东和资本至上原则的体现。
3）分析结论从上面的对比分析，可以看出来，欧美公司坚定地向左（回归设计咨询），而中国公司坚定地向右（继续转型做工程公司）。那么这些坚定向右转的中国公司能否像沃利一样左右逢源呢，我个人的结论是绝无可能，原因如下：
A）品牌、声誉达不到欧美的水平；
B）管理、能力达不到欧美的水平；
C）大家都知道国际惯例就是一个公司在同一个项目上不能既做咨询又做EPC（比如一个设计院如果承担了咨询中的基本设计，那就不能再承接EPC中的详细设计），背后的逻辑就是咨询和EPC要互相监督，互相校核以此来保证设计的质量和整个项目的质量，中国公司市场容量太少，在有限的市场里为了求大，中国公司一般会放弃咨询（合同额小）而去竞争EPC（合同额大），一个EPC可能就能完成全年的考核指标，何乐而不为呢；D）欧美公司左右逢源很大一部分来自于收并购（看看沃利的历程就明白这一点了），而中国公司由于体制和其他原因在国际上收并购则是相当困难的，更别提频繁的收并购了。
4.0 中国公司做不好国际工程咨询的原因
1）战略上没有选择国际工程咨询而是选择了国际工程承包；我上一篇文章已经提及了，不再赘述；
2）咨询行业特别重视一个公司的历史、业绩、品牌和声誉；由于国内没有全过程咨询的土壤，所以中国公司在国内并没有锻炼出经验、业绩和品牌；国内没有积累，就意味着走出去没有基础；国内为什么没有积累呢？原因如下：
A）体制原因，我们把全过程咨询切割成一块一块的，然后由不同的公司去执行，比如设计由设计院执行，施工监理由监理公司执行；
B）中国的业主太强大，基本上大型的企业集团都有基建处或类似部门，所以说，全过程咨询中的项目管理那一块就由业主自己执行了。
C）我的一个朋友说：一是中国没有转型到西方咨询文化的土壤。西方都是转型为服务业为主的第三产业，咨询买单和餐馆付小费一样，而且咨询领域从业人员是金领；二是中国搞咨询能赚钱和收费的就是金融行业的投行和证券公司，因为你的服务费能帮上市企业带来巨大收益，这是中国的工程咨询公司或者设计院难以做到的，你有没啥核心技术，就靠一些常规的可研报告和画设计图，客户没有太大付费意愿；三是中国还是以卖设备和施工工程为主，所谓的咨询，就是卖点子，这很难让客户买单，所以啊，在中国如果不是卖设备，或者不是做工程的话（能看得见摸得着的工作），客户很难为你这种无形的服务来去付费，而且衡量也不是特别好衡量。 与上述朋友的观点差不多的是我亦师亦友的一个大学的著名的国际工程领域的教授也说过，中国对咨询不太友好，不舍得为知识付费。 我非常赞同上述两位朋友的说法。
3）管理能力达不到欧美的水平；在这点上我们中国公司有明显的短板：比如paper work不行、比如管人的能力不行（有人说我们连家里的保姆都管不好）、比如语言能力不行、比如我们本就不熟悉国际惯例，但是却不真心的学习、拥抱和实践国际惯例，而是总想着抗拒或者植入中国特点（我不能说植入中国特色，有点犯忌）等等。 有一个问题也许一直困扰着大家，就是在国内都追求中国式管理，中国文化博大精深，要融合中外，为什么到了国际上就不行呢。假设一个德国的企业走出德国去开辟国际市场，此德国企业选定了中国，为了国际化必须本地化，本地化和国际化是一枚硬币的两面，所以德国企业肯定要入乡随俗，肯定要融入中国特点，德国企业国际化过程中融入中国本地化的因素恰恰是其尊重国际惯例的体现。所以，同理，中国公司走出去也要国际化和本地化，这就要求尊重国际惯例和本地因素，因为你已经不在中国了，在世界上了，在他国了，所以你就不能固执地讲究中国特征，而是本地化和尊重国际惯例。所以你看大部分中国走出去公司都是很别扭的：一方面为了在国际市场上生存嘴里和表面上不得不尊重国际惯例，但是内心里和骨子里又抗拒，总想着中国化，所以中国公司自己别扭、连带着客户也别扭、连带着分包商和供应商也别扭、中国员工别扭、本地聘请的员工也别扭，最后就是大家都别扭。 关于尊重我给大家讲一个故事：“年轻人成为阶下囚，但他只要能回答对一个问题，就会被释放。这个问题是：女人真正想要的是什么？年轻人问了很多人，没人知道答案。最后他问到了一个丑陋的女巫。女巫说，你娶我，我就告诉你正确答案。年轻人答应了。女巫告诉年轻人：女人真正想要的，是掌握自己的命运。得知答案的年轻人重获自由。他信守承诺，娶了女巫。没想到在新婚之夜，丑陋的女巫变成了一个貌美的姑娘。她对年轻人说，因为她丑陋的时候，年轻人也对她很好，所以她在一天里，可以一半时间是丑陋的女巫，一半时间是绝美的少女。她问年轻人，是选择让她白天做丑女巫，晚上做美少女呢？还是反过来？年轻人回答：既然女人真正想要的是掌握自己的命运，那么就由她自己来决定吧。女巫因为自己得到了尊重和爱，于是决定白天夜晚都做美丽的女人”。 所以我想说，我们都应该学习故事里的“年轻人”，尊重和爱女巫（国际惯例），然后你才能得到白天和夜晚都是美丽的女人（国际市场）。
4）我们不善于收并购，不善于在全世界范围内组织和使用全世界的资源，我们一般都是使用本国资源，好一点的公司能够使用本国资源和当地国资源，能够使用世界资源（所有第三国资源）的寥寥无几。 为什么会这样呢？一个重要的原因就是我们总是从中国看世界。我特别赞赏中国拼音之父周有光的一句话：“要从世界看国家，不要从国家看世界”，但是我认为一个具有雄心的国际化公司应该更进一层，即“从世界看世界”。 谨以“从世界看世界”这句话作为本系列的结语并与大家共勉。
