一、完善公司治理结构公司治理结构是现代公司制的核心，其目标是在产权关系明晰和责、权、利统一的基础上，实现对公司控制权的合理配置，在公司所有者和经营者之间形成相互制衡的机制，从而最大限度地提高公司的运营效率。
二、建立高效率的组织结构企业内部建立高效率的组织结构，是保证企业具有竞争实力的重要条件。根据建筑企业的特点，建议大体设立董事会、经营管理层、项目经理部三级治理的组织结构。（1）董事会是代表资产所有者行使资产管理和处置的决策机构，其主要职能就是要使企业的资产保值、增值、积累、发展、扩张，站在长远利益的角度为企业制定发展战略规划，选拔和聘用优秀的经营管理者，并进行授权、监督和检查。
（2）经营管理层是受命于董事会，执行企业的发展战略，对日常的企业活动进行经营管理，为总经理负责制。建筑企业的管理特点是以项目管理为出发点和立足点。因此，经营管理层：①对外，面向市场，收集信息，参与工程投标，为企业承揽更多的施工任务，同时还要不断寻找市场机会，开拓经营业务，使企业获得更多的发展机会②对内，主要是根据施工任务组建项目经理部，向项目经理授权，由项目经理作为企业经理的代理，全权负责施工项目的管理。
（3）项目经理部是代表企业履行工程承包合同的主体，是在项目经理的领导下，负责施工项目从开工到竣工的全过程施工生产的管理层；同时还有选择实际施工的作业层对作业层进行直接管理与控制的双重职能。
三、打造建设企业文化建筑企业是劳动密集型行业，目前为止大多仍是手工作业且劳动条件艰苦，人员素质参差不齐，工人的操作质量直接影响工程质量和企业效益。因此，要建立以人为本的企业文化制度和相关的保障体系，同时强化现场文明施工和安全生产，建立统一的价值观，以增强企业的凝聚力。
四、建立完善企业内部管理模式
（1）自身探索完善适合自身企业特点的内部管理模式。
（2）外部引进先进内部管理方式。
先进管理模式的引进方式一般可以分为三种：
①拷贝。一般由管理咨询公司组成设计小组，以某企业管理模式为蓝本，设计出目标企业的管理模式文件，企业按管理模式文件逐步推行。这种方式时间短、见效快，但容易脱离企业管理的实际情况，因而引入的成功率较低。
②专家咨询。企业成立模式设计小组，在模式设计专家的指导下，由企业内部成员根据企业的实际情况进行模式设计。采用专家咨询的方式引入管理模式，由于设计来自企业内部成员，切合企业的实际情况，在企业内容易推行，但企业内部人员会过多地考虑企业原有模式，易于使模式设计流于形式，再加上缺少专家的外在推动力，容易使模式设计最终失败。
③共建。采用管理咨询公司与企业共同设计模式的方式，咨询公司与企业内部人员共同组成设计队伍，量体裁衣，根据先进企业的管理模式，设计一套适合企业自身情况的管理模式。
五、建立完善的企业内部管理制度与流程在采用适合本企业内部管理模式的基础上，要进一步建立完善的企业内部管理制度与流程，包括财务会计制度、人事制度、分配制度、施工管理制度等及相关流程，使企业在完善的制度流程下规范化地运转。促进企业生产要素的优化配置与动态管理，树立高度的质量意识。同时建立完善的工程质量管理体系、落实项目经理负责制和项目成本核算制。
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上面我们说了一下大标题，肯定会有小伙伴觉得不够接地气，我们接下来聊聊建筑企业管理基础工作.
（1）建立健全以责任制为核心的各项规章制度规章制度是指对企业各部门和职工在生产经营管理活动的例行性工作中应遵守的有关要求、流程、方法和标准所做的规定。它是企业职工的行为规范和标准，可以说是企业的法规。健全的规章制度，能维护生产经营活动的正常秩序，保证其顺利进行。它是指挥的基础、监督的依据、控制的标准，是促进生产经营发展的有力工具。企业的规章制度大致可分为责任制度和各项管理工作制度。责任制度是规定企业内部自上而下各部门、各类人员的工作范围、所担负的责任和相应的权力、考核标准以及相互协作要求的制度。这种制度能使各部门和全体人员按自己的职责有秩序、协调地工作，以保证实现共同的目标。责任制度是制定各项管理工作制度的基础。责任制主要包括：① 岗位责任制度，涵盖各级领导、职能人员、工人等② 管理业务责任制度，包括生产、技术、成本、质量、安全、财务等
建立责任制度必须明确由谁承担责任、对谁负责、负什么责以及衡量标准四个问题，这样才能做到有效和有序管理。管理工作制度包括：① 经营管理方面，例如：市场调查预测制度、合同管理制度、交工验收及工程回访技术服务制度等；② 施工生产管理方面，例如：生产计划管理制度、施工调度制度、统计报告制度、技术管理制度、质量管理制度、安全管理制度等；③ 物资管理方面，例如：入库验收制度、库存保管领发制度、回收利废制度、机械设备管理制度等；④ 劳动人事管理方面，例如：职工考勤制度、职工工资及奖惩制度、培训制度、劳保制度、绩效考核等；⑤ 经济管理方面，例如：财务管理制度、成本管理制度等。总之，但凡是企业内部各项专业管理，都应按照客观要求建立必要的规章制度，作为管理的准则和依据。在企业的生产经营管理工作中，要认真贯彻执行上述各项制度，同时要严格检查、考核、评比、奖罚；并且在执行中根据客观情况的变化发展，不断修订和完善各项规章制度。
（2）标准化工作
标准化工作是指技术标准、技术规程和管理标准的制定、执行和管理工作。推行标准化工作可以使企业的生产技术、经营管理活动科学化、规范化和制度化。它是保证企业各项工作的正常秩序、提高效率、获得良好经济效益的重要手段。
推行标准化工作要求做到：
① 建立健全并严格执行技术标准和技术规程。技术标准通常是指产品的技术标准。技术标准通常有：国家标准、部标准、企业标准。建筑安装工程的技术标准是对建筑安装工程的质量、规格及其检验方法所做的技术规定，如建筑工程施工质量验收统一标准、工程施工及验收规范、建筑材料及半成品的技术验收标准等。技术规程则是为了执行技术标准，保证生产有秩序地进行，对工艺过程、操作方法、设备机具的使用、安全技术的要求所做的技术规定。建筑生产中的技术规程有：施工工艺规程，用以规定各类工程的施工工艺、步骤和方法；操作规程，用以规定进行某种工艺或使用某种机械设备必须遵守的操作方法或注意事项；设备维护和检修规程，用以规定机械设备的维护、修理的要求和方法；安全技术规程，规定在生产过程中保证人身安全和设备安全运行的要求和应采取的防范措施。没有统一的技术标准和技术规程，工程质量、产品质量的检验控制就缺乏统一的依据，生产的配合协作也就无法进行，安全生产就受到影响。因此，建立技术标准和技术规程，是企业在技术管理、质量管理、机械管理、材料管理、安全管理等方面重要的基础工作。
② 建立健全并严格执行管理标准。企业应建立健全并严格执行一套严密的经营、生产、技术、质量、劳资、材料、机械、财务等管理标准。管理标准是指对企业生产经营管理活动中反复循环出现的例行性管理业务工作的职责、程序、方法、质量标准等所做的规定。这样可使企业各项管理工作合理化、规范化和高效化。企业应建立由经理直接领导的标准化管理机构，负责技术标准及管理标准的制定、执行、考核和修改工作。
（3）定额工作定额工作是指各类技术经济定额的制定、执行和管理工作。定额是在一定的生产技术组织条件下，完成各种生产经营工作所规定的人力、物力、财力、时间和空间的利用和消耗方面应遵守和达到的数量标准。它是用数量控制和促进生产经营活动的一种手段，是编制计划的基础、经济核算的依据，是贯彻责任制的标准、按劳分配的重要依据。所以，定额是科学管理的重要标准。定额工作要求做到：企业应建立健全各类技术经济定额，要求定额齐全配套，具有先进性。建筑企业管理中需要的定额很多，按用途可分为消耗定额、状态定额和效率定额。消耗定额：用以规定劳动的消耗量，如时间定额或产量定额、工资定额、材料消耗定额、机械台班定额、设备修理定额等；状态定额：与期量标准有关的定额，如库存量定额、设备有效工时定额等；效率定额：用以反映劳动产出成果的定额，如劳动生产率、产品合格率、优良率等。凡是能用定额考核的劳动、物资、机械、资金、工期等都应尽可能实行定额管理。企业要配备劳资、材料等专职的定额人员，专门负责定额的制定、执行、考核、修订、补充等工作。
（4）计量工作计量工作是指计量检定、测试、化验分析等方面的计量技术和计量手段的管理工作。它主要是用科学的方法和器具对生产经营活动中各种物质要素的数量和质量进行控制和管理。企业的计量工作是获得生产经营活动各种信息的重要手段，加强计量工作提高其水平，及时、准确、全面地提供检测计量数据，对确保工程质量、节约能源和降低消耗都有十分重要的作用。计量工作要求做到：企业应建立由经理和总工程师直接领导的计量检测管理机构，配备相应的计量检测人员，建立健全计量检测管理制度；配备齐全计量器具，不断提高能源、大宗材料、施工工艺过程、工程质量主要参数的检测率；加强计量技术素质，积极改革计量器具和计量检测方法，逐步实现检测手段和计量技术的现代化。
（5）信息工作信息工作主要是指企业生产经营管理活动所必需的资料数据的收集、处理、传递、储存等管理工作。信息是企业做出生产经营决策、制订计划、进行施工、技术、财务活动的可靠依据，是实行有效控制的工具，也是联系企业各职能部门和各方面工作的纽带。信息工作的基本要求：全面、准确、及时，并有统计分析。要收集、整理、分析企业生产经营活动全过程，供、产、销各个环节的有关信息，即企业内部和外部的一切有关信息。例如，企业外部的市场动态、行业情况、用户要求及反映等，企业内部的资源、生产经营能力，以及原始记录、凭证、统计报表、经济技术情报、技术经济档案等。要建立和完善企业管理信息系统。建立一个与企业管理组织系统相对应的信息机构，落实其信息职能，沟通信息传递渠道，形成反馈系统，能及时准确地向各管理层次、各部门提供需要的信息。
（6）教育与培训工作教育与培训工作是使企业的每个成员具备从事本职工作、履行岗位责任所必需的知识和技术业务能力而进行的基础知识教育和基本技能训练的管理工作。教育和培训工作的内容包括思想教育、职业道德教育、文化教育、生产操作和管理知识技能等基本功的训练等。
在日常的经营管理中企业管理的基础工作是为了顺利而有效地进行管理活动，对建立正常的管理秩序提供资料数据、共同准则、基本手段、前提条件的必不可少的各种工作。它既是企业管理工作的重要组成部分，也是实施各项专业管理工作的重要前提。所以，它对整个企业管理具有十分重要的意义.
我们从以下3点简单地来看看：（1）企业管理基础工作是进行企业管理工作的条件。如在一定的企业组织系统中进行各项管理工作，必须按事先规定的工作范围、内容、职责、权限进行，需要有大家共同遵守的规章制度，否则就会造成管理混乱、生产中断严重的可能造成人身伤亡等。建立健全企业的规章制度是进行企业管理工作的基本条件。（2）企业管理基础工作是进行企业各种决策和编制计划的依据。决策必须掌握内外信息，编制计划，定额是基本依据。（3）企业管理基础工作为企业进行组织和控制提供手段和标准。如企业的技术规范是进行生产组织的重要手段，技术标准是对生产技术进行控制的标准。总之，企业管理基础工作不仅是进行企业管理工作的基础，更重要的是提高管理水平和技术水平的基础。
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最后，举例说一说现在处于探索中及某些大企业在运用的一些管理模式：
（1）自我改善的柔性管理模式自我改善的柔性管理是以科学管理为目标，把“创造无止境的改善”作为经营理念，坚持创新，不断把企业的管理发展提高到一个新的水平。柔性管理与传统依靠“铁腕”和权力的刚性管理相比，其区别有以下几个方面：
① 组织激励的科学化，柔性管理从塑造价值观和企业精神人手，结合物质激励和非物质激励，用启发和诱导的方式，动之以情，晓之以理，最大限度地激励和发挥员工的积极性、自主性和创造力，并形成全员的“自我改善”精神和“创造无止境改善”的经营理念。
② 组织结构的扁平化和网络化，采用“柔性”的管理组织。强调全方位信息化沟通的管理手段，灵活设置网络型组织机构，倡导员工“一专多能”，实施立足本岗位自我管理的基础组织管理，以使企业形成一种能适应复杂多变市场的“快速反应”能力。
③ 管理决策的柔性化，首先管理决策是在信任和尊重组织成员的基础上，经过广泛讨论而形成的，与此同时，大量的管理权限下放到基层，许多管理问题都由基层组织自己解决。其次决策目标的选择，由于决策前提的不确定性，不可能按最优化准则进行决策，以合适满意准则代替最优化准则，让管理决策有更大的弹性。
④ 推行一种“虚拟化”的企业经营。以各参与方的资源为依托，以技术、品牌为结合点，实行优势互补，从而形成强大的产品力、市场力和形象力，力求在竞争中获得超常的经济效益和社会效益。
（2）建立精干的企业管理机构控制项目法人机构的管理模式建筑企业具有生产流动性、产品多样性和人员松散性等特点，应采用精干的企业管理机构控制广泛的项目法人机构的管理模式。所谓项目法人机构，就是指以工程经营技术管理人员为主体的小型经营团体。其功能是能建立自己的资本聚合，发挥自己灵活机动的经营管理才能，自主地进入市场竞争，以自己的资本聚合承担市场风险，去追求市场份额和项目施工的优秀成绩。而建筑企业的管理机构应以自己的资质、信誉，以及严格的管理、优化的服务，尽可能地把多个项目法人组织吸引到本企业中来，利用其资本聚合扩大企业资本金，也利用其资本聚合解决项目包盈不包亏的矛盾，同时根据其项目管理的水平和业绩进行优化选择，优胜劣汰，解决企业人员能进不能出的矛盾。具体的运作方式：① 松散的项目法人机构自主与企业联合招揽施工任务，并以自己的资本聚合抵押给企业作为项目亏损的风险资金。② 企业则以对项目法人的严格管理去实现企业的经营生产目标，利用项目施工中取得的收益确保国家税费上缴和项目人员的教育培训，确保持证上岗，不断提高项目法人机构的素质。在相互依存的契约化管理中，国家取得企业的税费收入，企业也要以自己的严格规范管理和良好的服务以得到项目法人机构的拥护和支持，帮助项目法人机构在市场竞争中不断提高上岗档次。
（3）建立虚拟组织的管理模式建筑企业大多数活动都是围绕工程开展的，因此可以考虑建立虚拟组织，建立虚拟组织需要对工程建设的虚拟组织环境进行分析。① 越来越多的大型工程项目中，包括业主、设计单位、承包商、供货商在内的各参与单位可能来自不同地区，甚至不同国家。由于项目参与方处于不同的地理位置，它们在工程建设中需要进行大量的信息共享，而这离不开信息技术，尤其是信息技术的强有力支持。② 项目参与方之间的合作，既可以包括整个公司，也可以是某些公司内部的子公司、分公司，甚至还可以为个人，而且互相之间是通过提供彼此的核心竞争力和共享资源来进行合作。例如，设计院擅长工程设计，施工单位主要承担施工任务等。③ 工程项目在不同的建设阶段，需要有不同的参与方。例如：施工阶段的参与方主要是各专业工种的分包单位，一旦某分包单位完成施工任务，它就可以退场。如果在施工过程中紧急需要某施工单位，也同样可以迅速加入。而所有参与方的最终目的都是该工程项目的完工，之后，整个工程建设组织也就随之解散；若有新的工程项目，又可以迅速重新组合。虚拟组织可以把建设项目的各参与单位通过信息网实现网状信息传递，改变当前建设项目各参与单位之间的纵向信息传递模式，能充分、准确、及时地掌握工程建设动态信息，相互协调，缩短建设周期，提高工程质量。虚拟组织除了能够有效地支持信息沟通外，还有许多明显的优越性。例如：在全球化竞争的今天，通过虚拟组织形式进行跨地区合作，能够为项目参与方提供更多的合作机会。而中小型的项目参与方通过虚拟组织的形式联合在一起，可以使它们所掌握的资源（包括人力资源和知识资源）互相补充，能更加集中地运用固有资源，发展自身主导业务。
