01企业对核心人才的争夺正在加剧
对于装饰行业来讲，可谓是“得人者，得天下”。
眼下正处于快速发展的经济时代，传统的材料、土地等资源已不再是企业发展进步的中坚力量。
随着竞争的加剧，企业中对创造价值有重大影响的核心人才也是越来越重视。
企业选好、用好、育好企业所需的专业核心人才，能给企业带来的效益不可估量，故而核心人才培养成为企业当前的首要战略任务。
企业即人，核心人才的地位也是越来越高，但由于薪酬、企业文化等各种因素的影响，装饰企业核心人才流动、跳槽现象，也变成家常便饭。
可以说无论是装企还是其他行业企业，都在为核心人才培养出谋划策、绞尽脑汁。那么到底该如何选择和培养企业所需的核心人才，降低核心人才流失率呢？
02选用核心人才的误区
核心人才有两类：技术人才和管理人才。管理人才大部分要靠内部培养，外部引进的成功率不高。
总体上，核心人才选用呈现的是一个“悲剧多，喜剧少”的局面。原因包含几种情形：
误区 1：
核心人才的匹配度有问题
人才是为企业、为业务发展服务的，所以任何人才培养都应该基于企业的业务发展。
其次是要建立岗位人才标准，这其实就是一把尺子。
这把尺子通常有两个维度，第一个维度是该岗位的能力素质要求，第二个维度是个人的价值观是否与企业的核心价值观一致。
误区 2：
对核心人才的期望不准确
对于多数装饰企业而言“外部输血”效果在短期内优于“内部造血”。
但倘若企业组织团队文化、绩效激励等制度都不完善、人才方进方出，只会越来越消耗部门人力资源、招聘成本剧增。
中小企业面临这种问题较多，总希望找来一个“大神”帮忙解决问题。实际上，外面的“大神”很少，即使有也不一定是本领域的“大神”。
误区 3：
领导风格的随意性
领导风格随意性比较大，也会让核心人才难以适应。有些民营企业家，做决策时很少深思熟虑，想到哪儿是哪儿。
过去中国很多民营企业家养成了习惯——凭直觉和经验，唯快不破，又片面理解变化理论，整天在折腾，企业无法形成稳定的战略方向。
核心人才都是科学思维，需要有方向，有路线，步步为营。有些民营企业家就是喜欢打破常规，不怎么考量，这时就会有冲突。
03如何做好核心人才管理工作
无论是技术人才还是管理人才，短期都难以培养，故而外部引进至关重要，针对前述问题提出几点经验性建议。
建议 1：
控制管理类核心人才引进的数量
高层管理人才不能引进过多，还是要以内部培养为主，外部引进为辅。否则，企业的主体文化就会受影响。
例如有的民营企业，十个高管里有五个是引进的，新人和老人各自为政，各有各的思路，现在问题就比较大。
建议 2：
调整对核心人才的期望
作为企业的管理者，不能把解决自身难题的希望全部寄托在外面的人身上。
尤其一些长期在大型企业工作的核心人才，依托专业、规范的组织体系及管理体系，可以发挥较好的作用。
但是到了中小企业复杂、不规范的环境下，往往难以适应，优势受到抑制，可能无法取得良好的绩效。
调整期望，关键是老板心态上不要有投机主义理念，不要期望短期见效。要真正了解对方究竟，有什么长处，这一点特别重要。
建议 3：
尊重人才，尊重科学规律
核心人才进了企业之后，做什么事、负什么责、完成什么项目，以及主要解决什么问题，事先要有清晰的安排。
不遵循科学规律的事情，在企业家群体里也有折射，比如走捷径，疯狂迷信一些似是而非的结论，不会实实在在的科学方法。企业家要想突破瓶颈，根本上还是要学会放下。
很多老板在企业里讲话太多，每次都是滔滔不绝地讲。如果老板话太多，就不能群策群力、集思广益进行广泛的讨论。
权力使人扭曲。本来一些企业领导人没什么问题，坐上那个位置之后就出现了问题。人一旦膨胀，就会滔滔不绝，感觉一览众山小。一个企业的变革，首先从老板少说话开始。
领导者还是要多学习德鲁克，更多地关心下属，让更多平凡的人做出不平凡的事。
建议 4：
留住人才，做好培训计划
企业竞争说穿了就是人才的竞争，唯有不断地学习培训，才能够适应市场变化、增强竞争优势，培养企业的后备力量，保持企业永续经营的生命力。
就企业而言，对员工培训得越充分，对员工越具有吸引力，越能发挥人力资源的高增值性，从而为企业创造更多的效益。
有资料显示，百事可乐公司对深圳270名员工中的100名进行一次调查，这些人几乎全部参加过培训。其中80%的员工对自己从事的工作表示满意，87%的员工愿意继续留在公司工作。
这说明培训不仅提高了职工的技能，而且提高了职工对自身价值的认识，对工作目标有了更好的理解。
此外企业创建培训体系，有利于将培训融入企业文化。
企业文化作为企业的灵魂，当管理人员和员工认同企业文化，不仅会自觉学习掌握职务知识和技能，而且会增强主人翁意识、质量意识、创新意识。从而培养大家的敬业精神、革新精神和社会责任感。
