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建筑装饰业人才管理的全流程,团队迅速变团“对”!

01企业对核心人才的争夺正在加剧

对于装饰行业来讲,可谓是“得人者,得天下”。

眼下正处于快速发展的经济时代,传统的材料、土地等资源已不再是企业发展进步的中坚力量。

随着竞争的加剧,企业中对创造价值有重大影响的核心人才也是越来越重视。

企业选好、用好、育好企业所需的专业核心人才,能给企业带来的效益不可估量,故而核心人才培养成为企业当前的首要战略任务。

企业即人,核心人才的地位也是越来越高,但由于薪酬、企业文化等各种因素的影响,装饰企业核心人才流动、跳槽现象,也变成家常便饭。

可以说无论是装企还是其他行业企业,都在为核心人才培养出谋划策、绞尽脑汁。那么到底该如何选择和培养企业所需的核心人才,降低核心人才流失率呢?

02选用核心人才的误区

核心人才有两类:技术人才和管理人才。管理人才大部分要靠内部培养,外部引进的成功率不高。

总体上,核心人才选用呈现的是一个“悲剧多,喜剧少”的局面。原因包含几种情形:

误区 1:

核心人才的匹配度有问题

人才是为企业、为业务发展服务的,所以任何人才培养都应该基于企业的业务发展。

其次是要建立岗位人才标准,这其实就是一把尺子。

这把尺子通常有两个维度,第一个维度是该岗位的能力素质要求,第二个维度是个人的价值观是否与企业的核心价值观一致。

误区 2:

对核心人才的期望不准确

对于多数装饰企业而言“外部输血”效果在短期内优于“内部造血”。

但倘若企业组织团队文化、绩效激励等制度都不完善、人才方进方出,只会越来越消耗部门人力资源、招聘成本剧增。

中小企业面临这种问题较多,总希望找来一个“大神”帮忙解决问题。实际上,外面的“大神”很少,即使有也不一定是本领域的“大神”。

误区 3:

领导风格的随意性

领导风格随意性比较大,也会让核心人才难以适应。有些民营企业家,做决策时很少深思熟虑,想到哪儿是哪儿。

过去中国很多民营企业家养成了习惯——凭直觉和经验,唯快不破,又片面理解变化理论,整天在折腾,企业无法形成稳定的战略方向。

核心人才都是科学思维,需要有方向,有路线,步步为营。有些民营企业家就是喜欢打破常规,不怎么考量,这时就会有冲突。

03如何做好核心人才管理工作

无论是技术人才还是管理人才,短期都难以培养,故而外部引进至关重要,针对前述问题提出几点经验性建议。

建议 1:

控制管理类核心人才引进的数量

高层管理人才不能引进过多,还是要以内部培养为主,外部引进为辅。否则,企业的主体文化就会受影响。

例如有的民营企业,十个高管里有五个是引进的,新人和老人各自为政,各有各的思路,现在问题就比较大。

建议 2:

调整对核心人才的期望

作为企业的管理者,不能把解决自身难题的希望全部寄托在外面的人身上。

尤其一些长期在大型企业工作的核心人才,依托专业、规范的组织体系及管理体系,可以发挥较好的作用。

但是到了中小企业复杂、不规范的环境下,往往难以适应,优势受到抑制,可能无法取得良好的绩效。

调整期望,关键是老板心态上不要有投机主义理念,不要期望短期见效。要真正了解对方究竟,有什么长处,这一点特别重要。

建议 3:

尊重人才,尊重科学规律

核心人才进了企业之后,做什么事、负什么责、完成什么项目,以及主要解决什么问题,事先要有清晰的安排。

不遵循科学规律的事情,在企业家群体里也有折射,比如走捷径,疯狂迷信一些似是而非的结论,不会实实在在的科学方法。企业家要想突破瓶颈,根本上还是要学会放下。

很多老板在企业里讲话太多,每次都是滔滔不绝地讲。如果老板话太多,就不能群策群力、集思广益进行广泛的讨论。

权力使人扭曲。本来一些企业领导人没什么问题,坐上那个位置之后就出现了问题。人一旦膨胀,就会滔滔不绝,感觉一览众山小。一个企业的变革,首先从老板少说话开始。

领导者还是要多学习德鲁克,更多地关心下属,让更多平凡的人做出不平凡的事。

建议 4:

留住人才,做好培训计划

企业竞争说穿了就是人才的竞争,唯有不断地学习培训,才能够适应市场变化、增强竞争优势,培养企业的后备力量,保持企业永续经营的生命力。

就企业而言,对员工培训得越充分,对员工越具有吸引力,越能发挥人力资源的高增值性,从而为企业创造更多的效益。

有资料显示,百事可乐公司对深圳270名员工中的100名进行一次调查,这些人几乎全部参加过培训。其中80%的员工对自己从事的工作表示满意,87%的员工愿意继续留在公司工作。

这说明培训不仅提高了职工的技能,而且提高了职工对自身价值的认识,对工作目标有了更好的理解。

此外企业创建培训体系,有利于将培训融入企业文化。

企业文化作为企业的灵魂,当管理人员和员工认同企业文化,不仅会自觉学习掌握职务知识和技能,而且会增强主人翁意识、质量意识、创新意识。从而培养大家的敬业精神、革新精神和社会责任感。

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