总包商对施工分包商的抱怨主要集中在：动员不力，效率低下。改善这种局面当从尽职调查、招标准入阶段开始关注，在不少国别施工分包商都有施工队伍存在，但其真正的实施能力与成熟分包商这一光荣的称号还有很大差距，主要原因是虽有人在，但缺乏成熟技术工人和职业管理人员。在一些工会保护主义和本土化比例要求高的国别这一情况更是加剧。一般来说，总承包商和施工分包商之间存在如下的问题：

一是人力和机械、材料动员慢对总承包商资金支付要求高，对人、材、机的动员管控力度差，所谓的施工分包商实力主要体现在有现成的成熟劳动力和恰当的启动垫资能力。这一原因往往会造成开工时间和计划持续落后于合同签订所承诺的计划进度 ；

二是现场形成组织能力慢，对正常进展所需劳动力的组织与每日应计划工程量无法及时匹配，拿国内经验尝试，摸索时间过长，人机料法环无法形成流畅运转，工作时间上工晚下班早，各项准备工作未能在正式开展工作之前完成，比如工作安全分析、技术交底、测量定位、机械补给和保养、人员生活后勤保障，进一步造成延误，这需要总包商现场施工管理人员与施工分包商带班人员共同拟定计划，加速工作效率提升；

三是由于施工分包商所需的材料供应计划、与承包方、设计方、业主审批方的在图纸的获取方面不顺畅，导致现场窝工，而总承包方现场施工管理人员缺乏设计施工一体化实施经验，根据现场施工需要对设计方解释说明不力，协同乏力，对业主方图纸审批等协调审批不力，针对施工分包合同理解和协调力度不足，对施工分包的education不够，造成提高工作效率的工作面无法迅速增加；

四是对总包商对施工分包商的资金需求预测不足，干活儿的只管用人，不管结算，造成个别施工分包商一旦无法支付下游或者工资就立即停工，这对总承包商的损害就是工期损失，待发现问题后总包商现场施工管理人员再去寻求资金支持时，需要重新发起付款流程，耽误7-10天时间，且面临被索赔的风险，总包商施工管理人员必须从分包合同签订前即深入进去，动态制定现金流量管理计划，同步管理进度质量成本结算；

五是对于已经实施的标段发现分包商效率低，需要补充承包商自身的辅助工作如机械租赁、水电供应、现场文明施工清理、专业技工补充，由于无法成块“切出”，出现分包商机械无法使用之后总承包商租用机械无工时控制、配套运作施工班组缺乏，分包工程量书写不清结算不清等问题，造成与经营策划和施工标段划分不同，不及时更新的情况，这需要在施工分包合同中明确一旦发现无法满足工期计划和材料动员到场，总承包商有权部分或者全部减除工作量，并索赔分包商滞后带来的损失；以上均属于接口和流程带来的风险，需要根据经验规范到经营策划、分包合同、经验反馈、人员培训中，避免重蹈复撤。