东方古话说：天下大事，必作于细。西方谚语说：魔鬼都在细节里。这些在国际工程大项目中体现的淋漓尽致。

工程企业基于现代企业管理思维，制订了严密的合同管理和制度流程管控，在此之下更有深入细节的作业指导文件。但现实中看到的结果是欧美企业2-3个本国人员加上当地团队就可以管控一个EPC项目，而中资企业动辄几十人上百人，大量的人力资源耗损在接口管理和人员素质以及由于人员多带来的更多接口和协调。如何能减少接口漏项和不畅带来呢？

如果一个总包商自身没有设计能力或者没有必要的设计管理能力，那么祝贺你，该项目失败几率会大增。设计分包合同需要确保设计分包商真正理解了EPC合同要求和总包商的管理制度要求，多数情形是由于时间限制和前期人力资源投入不足，无法在设计分包合同中以深入细节的附件来表达EPC的合同要求和总包商的项目管理制度（当然国内很多总包商的项目管理制度也是极度缺乏细节要求的）。这些内容包括但不限于：比如针对文件管理系统的使用，比如针对工程量的控制，比如针对设计原则的确定与投标期间的差距（取决于是否同一家设计分包商，即便是同一家也因为不属同一个团队导致成为烂账），比如在合同中对小型管道以下的设计出图工作范围，比如与外部接口需要提资需要的时间，比如设计分包内部的工作交接资料传递审批过程时间控制，比如针对展示性3D等要求，比如计算书使用模型还是公式展示，比如图纸格式（国际设备制造商一般不予以提供，但可以协调，可以利用合同条款传递到位），比如针对设计人员的能力素质业绩要求和资源配置如何保证出图效率和质量，比如针对延期的罚款，实际上由于总承包风险并不在设计分包商头上，该延期罚款或者对工程量造成的影响仅仅停留在纸面上，无法形成真金白银的压力。

针对已经开始“掉链子”的设计分包如何加强管控？无非就是：一是增加真正能全身心投入的团队个体资源，该部分一定会额外增加成本而不能完全从设计分包商的价格里扣除；二是一开始即找曾经在类似国家真正执行过类似项目的设计分包商，这里面实际上是要求主要设计人有着这样的经历或经验，避免在“干中学”造成“掉链子”；三是设计管理团队和设计投标分包商尽量为同一团队，避免信息的错漏遗失不能想象着通过交底来实现，事实上信息的错漏遗失也是多数项目设计超量、超时的主要原因。

设计出现的内外部资料不畅通主要体现在：一是原始输入资料的要求如地勘、水文、气象、排放、外部电、水等接口过于苛刻，针对设计标准理解不清晰或者压根不懂标准，针对收到的输入资料不仔细研究，直到出不了图或者不会计算不下去了再提出输入资料不符合要求，这些是国内设计院不适应国际工程亟待改进的部分。有些资料现场团队或者业主方无法完全获取，导致设计分包以此为由延误或者增加设计量，这就要求设计地质、结构等团队第一时间到达现场决策，而不是仅靠文件和报告用邮件、电话来“折磨”总包商；二是针对设计和采购之间提资要求不明确、或者不统一、回复不及时、到时采购澄清时间拉长，这些属于管理和责任心问题，这也是设计经理和采购专业管理工程师的细节沟通问题；三是设计各专业之间的内部配合索取资料问题，设计团队各专业各自设计各自的，专业划分过细，导致出图之后发现不匹配，或者结构等工艺，电气等工艺，工艺等采购，互相制约，互相不协调不催促，最终导致出图慢、质量差、返工多；四是设计分包存在职业道德退化，得过且过，不以项目成功作为共同的项目目标，要挟承包方付款或者接受不满足工程量控制的设计方案，进一步加大承包商的风险；五是在施工图和竣工图阶段会要求总包商为自己的设计不符或工程量超支或不符合现场条件等“买单”，否则要挟停止服务，进一步损害了承包商的利益。

虽然是合同关系，但在项目面前，on time、within budget、at specification才是总包商和设计分包商的共同目标，同心协力才是正道。取经路上都不易。