2013年左右，某央C负责国际投融资+国际市场开发工作的Y总，按照公司的作业流程，拿着国际市场开发的同事在所在各自国别开发的“雏形”项目基础资料，去给这些“雏形”项目找投资方。当然首先是找国内的五大和四小发电集团。但上述发电集团由于自身业务发展阶段和特征以及自身对项目风险的判断和好恶，对很多项目都表现出不感兴趣，因此上真正实现投融资的项目很少。不断陷入融资窘境实实在在地困扰着Y总，Y总寻找着出路……

山东电建三公司与ACWA的合作启发了启发了Y总，他想知道国际上是不是还有其他的类似ACWA的投资方，于是百度，是的，就是百度！在国际发电行业排名前三的投资商是

1.GDF ，

2.EDF，

3.ACWA。

Y总想到：ACWA深耕中国，国内已经有了合作伙伴；EDF也与国企长期合作并没有带来实际项目；那么有没有可能认识GDF呢？甚至觉得自己有些痴心妄想！

于是Y总做好了汇报准备，千方百计找到当时从国电投总部派到山东某院挂职锻炼的H处给他汇报。过程虽然曲折，但真是感谢H处长，他真的在北京找到了GDF中国总代Z总。

GDF中国办事处位于在国贸边上一个几层小楼，破小的很。因为政策原因，GDF当时没有在中国内地投资的电厂，中国境内做净水工程为主。

GDF提供了企业财报，是这个行业内某龙头老大资产的50倍之巨，仅从财力而言，实在是一个优质客户。

第一次会面，GDF婉拒了Y总的请求。他们解释说在中国境内没有投资电厂，而且在国外一直与日本韩国的承包方合作了三十年之久，使用的也是国外的设备。

坚韧的Y总一直没有放弃，用了近三年时间反复拜访，以当时中国的421融资专项政策为突破口。不厌其烦、反复重复不断的介绍山东某院有多高水平，中国融资政策有多好。软磨硬泡三年之后的Z总终于被我们的诚意打动，答应我们在GDF融资中心（迪拜）的负责人出差中国的时候，给我们创造一个见面机会，并要求他们做好融资情况、企业情况的介绍。

那次重要的见面只有四个人，互相做完presentation之后，GDF询问了两个问题

1，Y总他们想在哪几个国际市场与GDF合作；

2，我们是否有可能跟他们一起持股的信心。

随后GDF给Y总发了一个邮件，内容是GDF过去与日韩EPC合作的红线，总共是18条与承包商合作的不可突破的EPC合作基本原则。这些都在后期的EPC合同中一一体现了。并且邮件里说明，这些条件不强求，看看他们能不能做到。GDF自己知道这些条件非常严格，说如果做不到，他们能理解，那就再找能合作的领域合作。如果能做到，那他们可以把他们的几个项目做合作尝试。

在返回驻地的高铁上，Y总仔细阅读着确实是很严肃的18条，工期、环保、标准等等问题写的非常清楚。当时山东某院里没有项目，非常期待能有机会与这样高端的客户合作，提升院的管理水平，经过仔细研究，院里就答应了这些要求。也就是这些要求，形成了后期EPC合同里面的罚则。

对GDF这样的公司来讲，放弃tranditional供应商而选择新的供应商是要冒足够的风险的，这是第一次跟中国总包方合作，放到GDF的大盘子里面，对他们来讲就是“试水”中国公司到底行不行，相当于拿出来一个电厂做个试点。

到了执行阶段，Y总追踪了执行情况特别是业主的支付情况：业主在每个节点支付是追着中方要单据，良好地按合同约定完成支付。而且最终由于山东某院在巴西当地公司的当地币不足，受外汇管制，业主超付了当地离岸部分，累计超付了1亿多美元。

严格来说，业主唯一的义务就是按期支付，应当说GDF做的不错。

至于融资方案，尽管中方竭尽全力，GDF的融资成本更低，但并影响我们拿到EPC。

最后项目的完工期限超期严重导致不能按时送电上网，GDF的律师团队根据合同的执行情况对提出了巨额索赔，最后中方以合理的赔偿与GDF签署了解除违约协议，及时止损。

GDF作为一个业主，按合同付款做到了，按要求验收做到了。合用执行过程中的各种问题，积极配合解决；作为投资方要的东西都以合同文件的方式事先明确提出；交钥匙后，项目产权归属他们。

这样的业主，没有超过合同约定的要求，没有“围剿”“绞杀”中国公司的逻辑，没有“围剿”“绞杀”中国公司的出发点，做好风险识别与应对措施，及时处理执行过程中的问题，是每个国际项目都需要；正视问题、解决问题，国际项目管理才有提高的可能

面对衣食父母的业主，作为客户和客户中的每一份子，be humble才是我们应有的态度，也是商业伦理的基础。