一
现金流(Cash flow)出现问题可以扼杀那些原本可能存活下来的公司。根据美国银行(U.S. Bank)的一项研究，82%的公司经营失败可以归因于现金管理不当。不二叔金句：公司从来不是穷死的，都是现金流断了憋死的。知道这个道理，不管您是从事项目管理还是企业管理，或者你正在为此而努力之中，你和公司高管就有了一样的思维模式和平台，也就有了对话的平台，也开始具备了所谓的“大局观”。
为避免被现金流憋死重蹈很多公司的覆辙，请牢记下面十大现金流法则。
1、利润不是现金，只是会计账务处理。
会计账务比你想象中要复杂得多。利润不能用来支付账单，事实上利润有了好看的数字会让你放松警惕。假如你付了自己的账单而你的客户却没有，那么公司经营很快就会陷入困境。你可能创造了利润但实际上没有获得任何钱。举个例子，账面有钱但户头上没钱，你连工资都发不出来，谁还和你混下去？
2、现金流无法凭直觉判断。
不要试图用头脑计算，有销售并不必然意味你有钱，而费用发生了也不必然意味着你已经对此付出代价。存货在转为销售成本前，你通常要先购买、付款再储存它。
3、增长耗费现金。
这听起来有些荒谬，公司发展最好的时期你的现金可能会遭遇最坏的局面。很多公司在销售业绩翻倍时也正是经营最艰难的时期，公司几乎倒闭。提前两个月开工，但延迟六个月才销售资金回笼。就好比特洛伊木马(Trojan horse)一样，我们为了发展的解决办法里正潜伏着问题。谁都想公司增长，也都想壮大自己的业务，但必须当心，因为增长要耗费现金。这属于营运资本(working capital)问题，你发展得越快，就需要具备更强的融资能力。
4、B2B(Business-to-business)销售耗费现金。
有个简单的观点是销售意味着金钱，但当你做直接销售给另一个终端企业的生意时，事情很少会那么简单。你把货品或服务随发发票一起送出去，对方通常会几个月后迟些时候付款。那些企业都是好顾客，你也不能经常催讨账款，否则他们可能再也不会光顾你，所以你必须等待。就是你把东西卖给分销商，他再转卖给零售商，幸运的话你通常能在4～5个月后拿到钱。
5、存货耗费现金。
在做产品销售前，你必须先购买你的产品或生产好它。很可能你刚开始销售产品，你的供货商已经在要求你付款。这是个简单的经验规则，每多1块钱存货你就会少1块钱现金。
6、营运资本是你最好的生存能力。
营运资本是一个会计词汇，代表你的流动资产减去流动负债后剩余的部分。实际操作上说，它是你可以用来支付运营成本和开支、等待客户还款前购买存货的银行存款。
7、“应收账款”。
客户欠你的钱称为“应收账款”。这里有个快捷的现金规划方法，即“应收账款每多1块钱你就少了1块钱现金”。
8、银行家不喜欢惊喜。
必须提前做好计划，谁都无法靠现场发挥从银行借出钱来。假如你认为公司会有很好的发展前景，那么当新产品受阻或是客户无法按时支付货款时，你越快带着财务报表和现实可行的计划书去银行，越早越好。
9、关注三个重要的指标。
“回款期限”(Collection days)衡量你用了多长时间收回账款。“存货周转率”(Inventory turnover)衡量你的存货占用营运资本和现金流的时间。“付款账期”(Payment days)衡量你从收到货物到向供货商付款的时间。永远监控这三个非常重要的现金流信号，提前一年做计划，并与后来的实际情况进行比较。
10、假如你是例外，上述情况都没有遇到，祝贺你。
假如你所有的顾客在购买商品时立即付款，在销售产品前你不用进行购买，就没什么需要担心的事。但哪里有这种好事？就是现金支付的行业例如餐饮，你还需要备料呢。但假如你向其他公司销售产品，请记住他们通常不会立即付款。
企业管理以财务管理为核心
财务管理以资金管理为核心
资金管理以现金流（cash flow）为核心
二
一说起发展，最直接的就想到的是投资。大家纷纷把投资作为最简单的路径依赖，国际工程也是把“投建营一体化”中的“投资”视作商业模式创新，视作解决市场难题的良药。
要知道，
第一，投资会使企业的现金流绷紧到难以想象的程度。看各大央企财报，每年的净利润都在5%上下挣扎。除了经营活动cash out之外，可以用在投资活动的自有资金是非常有限的，按投资规模出资20-25%作为资本金投入是一个基本要求，那么每个企业每年可以投资多大的项目也就有了基本的概念。资本金到位也是cash out，“空手套白狼”的好事轮不到你，财务管理制度也不允许。
投资不会全用自有资金，还需要70-80%的钱从银行去借。就算接到了钱，那你就有了liability，需要还本付息。这些也是cash out。
在您投资项目的建设期，买地、买设备、买建安，付银行利息，负各种杂费，买买买的过程就是一个“血流成河”的cash out过程。而且在建设期内各种各样的与价格相关的风险都要承担起来，a bigger cash out。
到投产了，银行贷款的本金麻烦也开始该付了，cash out直到还清。
如果不能按期按产能按质量投产，那么这个阶段就会有另外一个cash out。
如果按期按产能按质量顺利投产，那么恭喜您，可是项目的市场是否如您预测到达您的销售额和销售价格，如果不能，那么NPV就是负值，意味着您还需要继续cash out。
投资一般都是为了跨出自己原有的行业，但跨界之后的风险或许会令您的投资血本无归，所谓“不熟不做”就是这个道理。
第二，投资行为一定会推高企业的资产负债率。
资产负债率高相应的财务风险相对较高，可能带来现金流不足时，资金链断裂，不能及时偿债，从而导致企业破产的情况。资产负债率高，会导致进一步融资成本加剧。无论是银行还是投资者，都对资产负债率有一定的要求。
资产负债率是评价公司负债水平的综合指标。同时也是一项衡量公司利用债权人资金进行经营活动能力的指标，也反映债权人发放贷款的安全程度。
国资委2021年进一步完善考核体系，突出对中央企业“两利四率”指标的考核，“两利”即净利润、利润总额，“四率”即营业收入利润率、资产负债率、研发投入强度、全员劳动生产率。
关键变化有两个：一是增加了“全员劳动生产率”，二是减少了“净资产收益率”。
2022年“两利四率”指标要努力实现“两增一控三提高”的目标。
“两增”，即利润总额和净利润增速高于国民经济增速。
“一控”，即进一步控制资产负债率。
“三提高”，即营业收入利润率，全员劳动生产率，研发经费投入进一步提高。
国资委还明文要求：中央企业原则上总融资担保规模不得超过集团合并净资产的40%，单户子企业(含集团本部)融资担保额不得超过本企业净资产的50%，纳入国资委年度债务风险管控范围的企业总融资担保规模不得比上年增加。
控制好资产负债率是国资委新时代央企治理的重要举措，既是对央企运营质量和风险的管理，也是防止风险传递到金融领域的举措。过去“条件再差，重在美化，活着是王道，亏损了交给国家，老板自己平安回家把地擦，也是棒棒哒！”的日子一去不返了。向管理要效益，向提高劳动生产率要效益，向提高科技含量要效益才是高质量发展的主旋律，国际工程，也大致如此。
