针对ICE、FIDIC等传统工程合同中业主、承包商更多关注自身商业目标，导致实施过程风险常被各参与方利用为索赔机会并产生争端等普遍问题，英国土木工程师学会制定了NEC（New Engineering Contract）合同。相对于传统工程合同，NEC合同更加倡导合作互信的管理理念，风险管理强调事前控制，风险分配兼顾公平和工程整体效益原则，更有利于合同管理及争端解决，共同促进实现合同目标。

随着国家“一带一路”倡议进入高质量发展阶段，中资企业从亚欧大陆到拉美地区更大范围参与国际工程建设，对推动世界经济发展起到了更加重要作用。NEC合同本身契合国际工程领域内合同关系向“合作”发展的变化趋势，其影响范围也从英联邦区域不断扩大。因此，中资企业高质量践行“一带一路”倡议，深化国际化经营创新实践，这对加快熟悉国际工程中NEC等合同模式，不断提高自身管理水平提出了更高要求。

NEC-F为合同主要选项条款中的F条款管理合同。本文梳理了NEC-F合同对承包商项目管理的要求，并以高质量践行“一带一路”战略的典型工程案例，总结了国际工程NEC-F合同框架下项目管理的创新实践。

NEC-F合同简介

NEC系列合同主要包括工程施工合同、分包合同、专业服务合同、争议解决合同等。其中工程施工合同为NEC系统合同的主合同，其结构灵活，由9则核心条款、6种不同计价方式的主要选项条款、15项次要选项条款、成本组成表、合同资料等组合而成。NEC工程施工合同核心条款与各主要选项和次要选项的组合如下页图1所示。

图1 NEC工程施工合同核心条款与各主要选项和次要选项的组合

NEC合同具有如下特点：

1.组合灵活。合同提供了6种计价方式选择，主要选项与次要选项可以根据需求自定义，且承包商对设计或分包的可定义范围均为0—100%。

2.语言清晰简洁。根据合同中将要遵循的工作流程图起草，NEC合同结构简化。合同所用的条款数量和正文篇幅少于FIDIC等标准合同，且不包含条款之间的互见条目。

3.促进良好管理。这是NEC施工合同的最重要的特征。NEC合同基于各参与方信任、合作的共识应对风险和挑战，通过定义各项工作流程，实现工程有效管理。具体机制包括最佳计价方式、风险早期预警、可补偿事件、争端裁决委员会等。

NEC-F合同模式一般情况下承包商不直接参与施工，但其承担的责任等同于其分包商所承担的责任，分包商与管理承包商签订分包合同，其管理服务模式如下页图2所示。

图2 分包合同管理服务模式

 NEC-F合同对承包商项目管理的要求

一、倡导合作互信的管理理念

NEC-F合同倡导合作、互信的理念，业主、承包商、分包商以及咨询公司之间形成的是一种合作大于对抗的“合作伙伴关系”。对于项目的风险和挑战，承包商作为项目管理方，需要改变传统合同模式下的甲乙对立观念，通过早期预警等机制，各方沟通形成共同行动方案，在共识最大化的情况下各司其职推进工作。承包商通过积极主动与相关方建立合作、互信的项目管理理念，以提高项目管理的效果和效率。

二、构建透明的成本管理体系

NEC-F合同要求对项目成本进行透明管理。项目执行中，业主往往会周期性、常态化对承包商开展成本审计，一般包括分包商、人员、材料、设备、管理、保险、可补偿事件等7类成本费用。由于业主认可的承包商确定成本加上承包商费用（FEE）作为当期支付依据，业主对项目成本有严格的管理和审计要求，承包商需要注重健全的成本科目分类与成本管理体系。

三、打造高效的管理流程与沟通机制

NEC-F合同倡导高效的项目管理，强调工作流程化，并要求项目信息透明和流畅传递，以减少各方误解和信息滞后。在项目初期，承包商需制定风险、进度、成本、质量、安全管理等各类沟通计划与工作流程，明确工作路径中各方职责，并确保各参与方信息及时、对称。项目全生命周期中，承包商需持续完善工作流程与沟通机制，以高效推进项目建设，避免项目中的机会主义和道德风险。

NEC-F合同项目管理的创新实践

一、项目背景

自2019年秘鲁泛美运动项目以来，秘鲁与英国签订了G2G协议，秘鲁政府普遍在学校、医院、水利防洪等灾后重建公共项目中采用NEC-F合同，该合同模式在工程建设领域的应用已受到广泛关注。本案例项目为秘鲁灾后重建计划水利类型中首个NEC-F类合同项目，业主为秘鲁国家基础设施管理局。项目主要目的为秘鲁某河道进行防洪综合设计与治理，缓解厄尔尼诺气候对该地区的影响，项目建成后将使当地3万户家庭受益，并促进当地经济发展。

在本项目组织框架中，业主聘请了外部咨询机构与第三方监理，分别在设计阶段、施工阶段对项目进行全方面监管、控制。项目由中国承包商中国水利电力对外有限公司（CWE）以项目设计+项目管理承包，项目管理包括征地、权证许可、社区管理、干扰结构管理、施工管理等工作。

二、项目管理创新实践

（一）派驻复合型人才，优化组织机构

NEC-F类作为管理类合同，CWE团队兼顾成本最优与授权管理的思想，进行了高度属地化的项目管理模式实践。

1.积极与业主规划管理人员，充分发挥中秘员工“物有所值”优势。在NEC-F合同中，因业主承担其批准的承包商组织机构的人员成本，其对承包商管理人员有较为严格的任职要求。在项目执行初期，CWE团队选派了具有丰富项目管理经验和系统思考能力的复合型人才，并与业主就中方、秘方管理团队人员规划进行充分沟通，及时获得了业主认可与批复。在项目全生命周期中，因CWE中方团队进入业主批复的组织机构，累计摊销项目成本约60万美金。

2.建立行政技术委员会工作机制，实现属地授权与管控。本项目具有高度属地化的特点，CWE团队通过设立行政技术委员会，聘用属地职业经理人，仅配置4-5名中方人员，在规章制度、监督评估、风险合规、人事财务管理方面对项目执行团队重点管控，在进度、质量、安全、行政、技术等方面对项目执行团队进行监控。项目开工至今，人员属地化比例一直维持在96%，且经营效益、进度、质量、安全等管理指标均实现了国内与属地的管理目标。

（二）实施专业分包，充分发挥专业公司优势

承包商CWE承担本项目设计和项目管理的职责，为实现风险控制与优化资源配置，充分发挥CWE公司商务管理优势。

1.发挥属地设计公司优势，提升项目设计履约能力。在项目投标阶段，CWE团队联合属地设计公司对项目设计工作范围、职责、技术要求等进行了充分研究。在项目中标后，团队快速响应并制定了详细的设计可交付成果清单，通过与业主、外部咨询机构共同管理设计交付过程，最终设计工作高质量交付并实现了全部设计合同里程碑节点。

2.强化分包策划与过程管理，有效分摊外部风险。本项目中，CWE管理团队承担项目权证许可、社区、征地、现有结构干扰以及施工管理的职责。由于项目所处郊区，人口密集，面临较为的外部挑战，CWE团队评估项目风险特征，强化分包策划，确定了对现场施工、现有干扰物、社区、征地等工作的专业化分包，并采取过程履约考核管理。项目实施至今，通过专业分包实现了良好的管理目标，且未发生任何工会、社区、征地等阻工事件。

（三）重视风险管理，善用补偿与争端程序

NEC-F合同机制完善，并强调管理过程均按合同约定进行。早期预警机制、可补偿事件是NEC合同重要特征，及早预见评估风险并采取措施，不仅仅是降低自身风险，也有利于增加业主和相关方利益。

1.严格履行风险预警和管理程序，注重形成书面行动方案。当团队评估存在可能影响项目成本、工期和质量等因素时，及时发出早期预警信函并举行风险会议。通过召开风险会议，各方共同研究风险成因，共同提出行动和解决方案，各司其责开展后续工作。风险管理需注重沟通的书面化与正式性，这是管理团队规避争议的最有效措施之一。

2.注重合同有效尽责，利用补偿实现合理利益。NEC-F合同中，项目风险与索赔呈联动关系，抓好风险预警和风险动态管理，有效履行风险管理的职责，这是实现可补偿事件的关键。此外，本项目执行中，业主对管理团队开展了两次索赔，管理团队通过详细的事实论证分析，合理利用争端裁决机制，成功实现了两次反索赔，保障了项目的经济效益。

（四）遵循透明原则，重视项目成本预测分析

NEC-F合同采用实际成本原则，即业主根据实际且被认可的成本加上承包商费用（FEE）进行计量和支付，承包商项目财务工作要求适用开簿会计原则，以满足业主对承包商成本透明的管理与审计。

1.重视成本核算，建立成本透明管理机制。项目与公司区域财务中心建立了成本半月核算机制，通过项目费用的收支核对，有效对项目费用科目、费用明细、费用结算情况进行了管控，保障了项目成本全面、及时向业主进行结算。同时，为满足业主对成本透明管理的要求，团队与业主协商建立了信息共享平台，对所有项目成本按类别定期上载详细支持材料，满足了业主对过程成本以及审计管理的要求。

2.强化成本分析预测，动态优化项目预算。项目执行过程中，CWE团队每月开展一次项目总成本预测分析，包括项目人员、办公费用、分包费用变化，以及外部因素可能导致项目成本变化。通过与业主共同事前预测、管理项目总成本，提前采取措施应对可能影响项目成本的事件，有效减少了争端和交易成本。

（五）应用BIM技术，助力项目高质量履约

CWE团队在项目设计、施工阶段全过程采用BIM技术，并积极推广专业化、信息化工具应用，通过健全BIM实施方案与协同项目管理机制，助力项目高质量履约。

1.BIM技术融合项目进度与成本管理，减低项目设计与施工容错成本。BIM技术在本项目提供了参数化、模型可视化、碰撞检测等功能，保障了设计成果准确性。在施工阶段，通过3D模型、进度、成本进行施工模拟，动态预测项目各阶段材料、人工、设备等成本数据，并为确定最优施工组织设计方案起到了重要作用。此外，项目所有结构配筋均采用BIM技术，根据BIM模型投料生产，极大的减少了钢筋损耗，并提升了项目施工效率。

2.BIM技术协同支持项目管理机制，提升项目管理精细化水平。本项目执行中，采用BIM模型和可视化工具（POWER BI），搭建了项目进度、成本、质量、安全信息可视化平台，形成了高效直观建设管理机；采用AUTODESK DOCS平台建立项目通用数据库，整合、维护各方BIM信息和资源，实现了所有工序在BIM模型中实时信息共享和协调，显著提升各方建设管理效率。

（六）加强沟通协调，提升团队协作效率

在NEC-F合同中，承包商需倡导相关方建立伙伴关系，共同协作，以更有效地解决工程争议。

1.沟通流程和规范，明确团队角色和责任。在项目执行初期，CWE团队制定了项目沟通管理方案，包括项目沟通规划、沟通渠道、风险管理沟通、变更管理沟通、文档沟通、沟通评估与改进等内容。并在执行中通过责任分配，确保相关方、团队成员之间沟通职责清晰，实现了项目信息的有效传递。

2.多种沟通渠道，鼓励开放和尊重的工作氛围。项目团队与相关方建立了多种沟通渠道，包括面对面交流、电话、邮件、即时通讯工具等。并在团队中成立了工作氛围委员会，定期开展问卷调查，从信誉度、尊重感、公正性、荣誉感、团队合作五个维度持续提升团队工作氛围和优化工作流程，显著提升了团队工作效率和质量。

三、项目管理成效

本项目案例中，通过采取一系列项目管理的创新实践方法，CWE团队在设计、征地、社区、施工等方面均良好实现项目管理目标，成功完成了所有项目里程碑节点。在业主成本审计中，项目获得了“高质量”成本审计成果；在客户满意度调查中，项目取得了业主“非常满意”的成果反馈。

本项目典型的项目管理创新实践方法，为项目高质量合同履约奠定了重要基础，并为CWE在秘鲁市场塑造了良好品牌形象。

结语

NEC合同有着灵活、促进良好管理的特点，并倡导合作共赢的先进管理理念，契合国际工程领域内合同关系向“合作”发展的变化趋势。因此，伴随国家“一带一路”倡议进入高质量发展阶段，中资企业应该加快提升NEC等合同模式在国际工程的应用水平，同步实现管理模式创新。

（作者单位：中国水利电力对外有限公司）