EPC是国际通行的集设计、建造、施工于一体的工程总承包方式，属于一种交钥匙项目，也是国内建设领域承发包模式发展的趋势。国际EPC项目投标一般为固定总价合同，因此工程总承包商在工程设计、进度控制、安全保证、质量控制和成本方面承担着更多的责任和风险，特别在发展中国家实施EPC项目，更要考虑到各国经济发展程度、货币政策、自然环境条件等不同，不同的项目需要采取不同的投标报价策略。本文就是从EPC项目理论入手，分析了EPC項目的特点，提出了EPC项目的投标报价策略。
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1 EPC项目理论综述
1.1 EPC项目的概念。
EPC是Engineer，Procure，Construct英文缩写，意为设计-建造-施工一体化，与通常所说的工程总承包含义相似，又常称为交钥匙，即工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，是国际上运用最广泛的一种工程总承包方式。EPC项目一般适用于标准化程度高，固定总价的工程。
1.2 EPC项目的四种表现形式。
1.2.1 EPC总承包。
是指业主对项目的目的和要求进行招标，承包商中标后签订合同，承包商承担项目的设计、采购、施工全过程工作的总承包。
1.2.2 EPCm设计、采购、施工管理总承包。
指总承包商与业主签订合同，负责工程项目的设计和采购，并负责施工管理。
1.2.3 EPCs设计、采购、施工监理总承包。
指总承包商与业主签订设计、采购和施工监理总承包合同，负责工程项目的设计和采购工作，并监督施工承包商按照设计要求的标准、操作规程等进行施工·并满足进度要求，同时负责物资的管理和试车服务。
1.2.4 EPCa设计、采购和施工咨询总承包。
指总承包商负责工程项目的设计和采购，并在施工阶段向业主和施工承包商提供咨询服务。施工咨询费不包含在承包价中，按实际工时计取。施工承包商与业主另行签订施工合同，负责项目施工按图施工，并为施工质量负责。
1.3 EPC项目的特点。
EPC项目模式是国际工程项目管理的主流，是建筑工程管理模式(CM)和设计的完美结合，也是成功运用这种模式达到缩短工期、降低投资目的的典范，因此在世界发达国家广泛采用。EPC项目具有以下三个特点：
1.3.1 充分发挥市场机制的作用。
不仅业主将工程首先视为投资项目，而且建筑师、承包商都从这一优先次序出发。在指定专业分包商时，通常只规定基本要求，以使建筑师、承包商共同寻求最经济的方法。为了有效地参与竞争，一般都将整个项目划分成若干相对独立的工作单元。由不同的专业分包商负责各个工作单元的设计、制造或提供材料与构件并负责施工与安装。分包商的设计工作由建筑师负责协调，工程构件、设备制造或供货、施工由总承包商协调，而在大型项目中，通常由管理经理（CM）负责协调。
1.3.2 EPC模式的系统性和有效性依靠广泛使用通用技术。
设计和施工过程中不会为解决同样问题发生重复劳动。专业分包商使用他们所熟悉的通用方法，并在很大程度上依赖能够在短期内及时供货的材料、半成品与构件。
1.3.3 咨询工程师提供各专业完整的设计。
专业完整的设计阶段只到初步设计或扩大初步设计的深度，不出详细设计即施工图，而后者是由承包商完成的。特别是一些较独立的分包工程的施工图设计，有时亦称二次设计，是由专业分包商独立完成的，但需由建筑师批准，如钢结构工程、装饰工程。分包商的分包工程施工报价中自然已含有设计费用，不再单独提出。有时设计人员也会选定重要或用量大的标准化材料、构件或设备，但必须明确说明，以便使专业分包商容易确认所选定的构件。
1.3.4 大宗材料和设备须经总承包商确认或指定品牌及型号，专业分包商采购。
施工用的设备和材料采购一般由专业分包商进行，但一些重要的大宗材料和设备须经总承包商确认或指定品牌及型号；有时总承包商也直接全面负责采购管理，提供给专业分包商。
1.3.5 建筑师熟知市场状况。
建筑师不仅将其设计看作建筑作品，亦了解其设计是影响业主投资回收成功与否的关键。因此，奠定了EPC模式中承包商早期介入项目的基础，承包商会对设计提出的便于施工、缩短工期、降低成本的建议。
1.3.6 项目经理对项目具有全盘的掌控能力。
EPC的项目经理对项目必须具有全盘的掌控能力，即沟通力，协调力和领悟力。尽管对EPC项目经理在专业技术方面的要求相对较低，但他必须要熟悉工程设计、工程施工管理、工程采购管理、工程的综合协调管理，这些综合知识的要求是远高于普通的项目管理的。
1.3.7 业主和承包商的风险责任划分有了明显的不同。
在EPC模式下，传统承包模式中的外界风险（包括自然）、经济风险一般都要求承包商来承担，因此工程总承包商在经济和工期方面要承担更多的责任和风险，工程总承包商需要整体考虑项目的设计，采购和施工，所承担的风险也因总包商承担着工程设计、进度控制、安全保证、质量控制和成本等责任而变得更为巨大。
2 我国EPC项目的发展现状
奥运期间，国家体育场（鸟巢）、水立方、央视大楼和国家大剧院以其独特的造型设计和深厚的意蕴，成为中国工程总承包EPC项目的成功典范，它代表了现代工程项目管理的主流。EPC模式将工程设计、工程管理和工程施工完美结合，有助于达到创新设计、缩短工期、降低投资的目的。尽管我国建设企业在过去的EPC项目管理上取得了很大成绩，但总体上我国EPC项目管理技术还不够成熟，在实际操作中存在一些突出问题。
2.1 EPC总承包模式没有完全与国际接轨，未能有效的发挥其优点。
EPC管理模式，是国际工程中采用最普遍的一种管理模式。但在实际操作过程中，我国一些项目业主仍然存在过去的“家长制”作风，代行EPC总承包商部分职能，自行采购主要设备及材料，直接组织工程招标并确定施工分包商，使EPC总承包商形同虚设。
EPC总承包商对施工分包商、材料供应商的选择权和决策权的丧失很容易造成工程施工与材料采购相脱节，延误工程进度，降低工作效率。同时设备采购及工程施工在整个项目中占有较大的费用比例，项目业主这样做也使EPC总承包商的积极性大大降低，使EPC丧失了其本来的意义。
2.2 EPC总承包商对工程投资控制及质量管理不力。
EPC总承包商在施工分包商、材料供应商的选择上话语权的丧失，使其在实际操作中难以组织起有效的管理，使基本工作程序流于形式，一切只是照着业主的指示去办事。这样做常会导致EPC总承包商对工程投资控制力度不够，对合同条款的研读就会不够，造成损失浪费。
在质量管理方面，由于主要施工分包商、材料供应商是直接由业主选定的，EPC总承包商无法对其有效控制。EPC总承包商在工程质量控制方面未能充分发挥其应有职能，造成部分工程存在安全隐患。
3 EPC项目总承包的投标报价策略
EPC工程总承包管理的本质是要充分发挥总承包商的集成管理优势，需要总承包商强大的融资和资金实力、深化设计能力、成熟的采购网络，以及争取施工技术精良的专业分包商的资源支持，对设计、采购和施工一体化管理，降低整个工程的建造成本并保证建筑产品的质量，从而获取更多的利润。国际EPC项目投标一般为固定总价合同，承包商企业承担着更大的投标风险，因此承包商企业应认真分析风险因素、正确估算风险大小，不同的项目需要采取不同的投标报价策略。
3.1 考查工程具体情况。
首先，考察工程所在国家的政治局势是否稳定，研究其与邻近国家潜在的战争危险，研究其国内政治派别，民族，宗教纠纷的历史与现状，并充分了解工程所在国的劳务规定、税费标准和进出口限额等情况。其次，投标前必须进行现场勘察，充分了解拟投标工程的邻近工程建造资料及周边道路交通环境情况，决不能凭以往经验投标。最后，调查拟投标项目业主（政府或个人）的情况，了解其资金来源及可靠程度，了解业主其他项目的资金支付情况，研究业主的监理工程能力以及其对项目质量、进度、标准的要求。
3.2 研究招标文件内容。
在研究分析招标文件内容时，要核准投标截止日期、总工期、保修期；关注误期损害赔偿费及其最高限额的规定；关注保函或担保的种类、金额、币种和有效期；确定付款的条件、方法和时间，保留金的扣留比例和退还条件，有關保险的规定；分析不可抗力条款；研究争端解决条款等。
3.3 借助外部力量策划投标方案。
聘请国内外专业机构提供顾问及策划预防风险方案，尤其对于经验尚不十分丰富的承包商企业，聘请国内外有经验的律师、会计师及保险等专业团队提供专业服务至关重要。海外项目必须要有高水平的翻译人员在文字上把关，中标后合同谈判阶段，尽量争取合同责任的减轻。
3.4 广泛搜集其他投标人的信息。
国际EPC工程的投标人竞争十分激烈，这就需要承包商对投标人的数量、实力有所了解，特别是对具有较强竞争力的几家承包商给予关注，通过广泛搜集的信息分析其他投标人的专长、管理能力、在建工程、财务状况等情况，预测其可能的报价，做到知己知彼。
3.5 组成联合体投标（JV-Joint Venture)
一般国际EPC工程的规模大、要求高、技术复杂，为了提升整体竞争力，很多工程公司会组建成JV投标，发挥各自的优势和专长，增加中标的机会，同时通过合作，认识自身差距，学习其他公司的投标经验与报价技巧。
3.6 不平衡报价。
在总报价水平确定的基础上，采用不平衡报价。根据研究招标文件，进行判断分析，利用投标期和施工期工程量的变化趋势等因素，适当调整某些项目的单价来获取较多的利润。如业主有意向变更的项目，可根据变更的增减来调整单价。
3.7 早收款报价。
根据招标文件付款条件和工程进度计划安排，对前期付款项目和能够先施工项目，在不影响报价结构合理性的情况下，可调高此部分项目单价，如设计费、三通一平项目费、临时设施费、基础项目等。工程项目能够尽早收款，可以减少总承包企业经营风险和资金风险，保障项目的顺利实施。
3.8 满足基本功能设计报价。
EPC项目总承包投标，是在工程项目功能性要求下的投标报价，投标过程中，在满足项目基本功能的情况下，按价值工程强化限额设计方案，在材料设备选型上，应坚持功能性、国产化原则，尽量减少多余功能和设备材料引进，从设计角度控制投标报价，增强投标报价的竞争力。
4 结语
建设项目投标是一项非常复杂的综合性工作，而EPC总承包模式已经成为国内外基本建设项目的主流模式，这就对我国建设企业提出了更高的要求，EPC项目涉及工程承包、采购、运输、运输、劳务、保险、外汇、保函及国际结算等各方面的知识，由于各企业的发展策略不同，可根据具体项目的实际情况进行有选择性的投标，并且运用实际可行的投标报价策略，来增强总承包企业的投标竞争力。
参考文献
[1]王伍仁． EPC工程总承包管理，中国建筑工业出版社。
[2]张水波 陈勇强． 国际工程总承包EPC交钥匙合同与管理，中国电力出版社。
