中国建筑类央企在国际化发展中遇到的最大的瓶颈就是“本土化”的经营。似乎具有悠久历史传统杂糅了东西方管理文化的中国企业在管理外籍员工时总显得不那么得心应手：要么“严格管理”到外籍员工感觉“不舒服”、“不自在”而造成员工流失；要么对外籍员工采取采取“放任自流”的管理方式去掩盖自己的管理无力；要么只敢安排外籍员工都从事辅助工作，“天花板”显得很低，失去“本土化”带来的力量感；要么就采取“纵容”外籍管理团队旧瓶旧酒……

管理外籍员工还真是应了武侯祠里那副赵藩的楹联：

能攻心则反侧自消 从古知兵非好战

不审势即宽严皆误 后来治蜀要深思

上月初，欧美的报纸不约而同登载了两篇文章：

金融时报发表文章《TikTok Shop在英国的扩张陷入困境:员工流失和文化冲突 》

华尔街日报发表文章《TikTok的工作文化：焦虑、保密、无尽的压力》

抛却“阴谋论”的角度，来看这两篇文章可以给中国企业“本土化”—很多的提示：

1-招募阶段。清晰描述JD，工作职责详尽，岗位描述清晰，JD里面最好不要有“领导交办的其他工作”这一条作为兜底儿成为自己管理疏漏的补强理由。多搞几轮面试让外籍员工和他即将工作的团队聘前互相多沟通。

2-目标导向。考核KPI一定要设定财务类指标，销售就是合同额、pipeline；执行合同就是按合同收款…….在有效monitoring的前提下留出发挥空间供外籍员工发挥自己的主观能动性，不要规定动作过于死板令外籍员工产生“等靠要”的想法或认为自己的才智不能得到发挥。

3-简化人际关系，不管职务高低，每位员工只设一个people manager，报告线直接、清晰、简单，不要让员工“猜”这件事该找谁请示，不知道这事儿该听谁的。people manager要成为外籍员工的资源“供给者”，协助外籍员工完成他的KPI。

4-计划、计划、再计划。做好季度计划、月度计划、周计划，让一切尽量有序进行，尽量减少“破”计划的事情发生。各种内部外部会议、会面实施预约制，领导要减少临时起意，随性而为。

5-薪酬略高于当地行业水平，涨薪制度与当地行业保持一致。签入劳动合同的薪酬即时支付，签入劳动合同的假期鼓励员工休假，鼓励员工平衡好工作和家庭。

6-避免计划外的加班，不要把加班文化当作自然。调整好计划和人力资源投入，适当有筹加班外籍员工都是理解并支持的，但不要把加班当做文化而有“压榨”之嫌。

7-尊重员工私人时间、私人空间。绝大多数人是来工作的而不是来和你交朋友的，不要因为外籍员工拒绝应邀喝酒或者参加晚宴而对其工作评价不公。

8-倡导合作的文化，而不是靠辞退（有人可以随时替代你！）带来的恐惧来构建人际关系。不得要求员工下班后也需要及时响应工作请求，否则可能被点名批评这种工作方式。

9-宽松舒适的工作环境。办公所需的生活配套要尽量齐全，为员工提供必要方便，比如咖啡间、午饭加热设施等。办公室设施照顾少数群体，比如哺乳间、祈祷室等。

10-摈弃“官大一级压死人”的封建思想，平等交流，避免“训斥”“呵斥”、员工营造平等和谐共处环境。不同国籍员工平等待遇、平等相待，与此同时，不要把国内外派的员工当牛马使唤。

“平等、真诚、尊重、守信”是解开一切的钥匙，这里面其实真没什么文化差异。