中建在岁末年初布局明年工作的档口第一件事就是12月10日召开了海外工作会，作为从海外工作起家、成长起来的中建“掌舵人”郑学选站在企业集团的角度怎么明确方向是我这位国际工程“老兵”非常感兴趣的。

总体的评价是：“行家一出手，就知有没有“。

第一，对海外业务对集团发展的重要性认识明确而深刻。他说，海外业务对中建产生了重大贡献和深远影响，有效助推集团提升管理水平、强化竞争能力、积累国际经验、放大品牌影响、培养国际化人才。

海外业务不是“嘴上说重要”，干起来“可有可无”，更不是“重要补充”、“增量业务”。海外业务从企业的深层维度改变了企业的管理“基因”，使企业从国内公司变成了国际化公司。

第二，对新时代建筑类央企海外业务的政治站位高远。他说，进入新时代，要立足新发展阶段、完整准确全面贯彻新发展理念、服务构建新发展格局，集团必须在践行“一带一路”倡议、推动实现“三个联通”上展现更大作为，必须在推动国内国外“双轮驱动”、协同发展上走在前列，坚定推动海外业务常葆青春、高质量发展的信心，勇担在国际竞争中创建世界一流企业的使命。

海外业务对于中建已经不是是否优先的问题，而是贯彻新发展理念、构建新发展格局，展现更大作为，创建一流企业使命的应有之义。他用了“常葆青春”还定义来年海外业务的发展格局，提现了稳字当头、稳中有进、稳中有为的总体要求，“青春”两字是要求海外工作有作为、有创新、有活力。

第三，从项目、市场布局、产品、履约、并购、合规、总部与二级公司关系、驻外机构建设八个方面直击“命门”，既说“要怎么做”，更说“不要怎么做”。而且说的“不要怎么做”中恰好又是海外业务中大家七嘴八舌坐而论道时很多似是而非模糊的认识。看完之后有醍醐灌顶，豁然开朗的感觉。

让我们一起来看这八个方面的论述：

把承接优质项目作为海外业务高质量发展的源头活水，设定差异化的项目承接标准，以高标准、可持续、惠民生为目标，尽力获取标志性工程、民生工程、“小而美”项目。

（建筑类央企靠项目生存、发展，承接项目是建筑类企业一切活动的基础，但“优质”是对所承接项目的要求，贯彻落实第三次“一带一路建设座谈会总书记讲话要求当然要努力获取民生工程、“小而美”工程，但中建作为建筑类央企的“老大”，自然要“尽力获取标志性工程”，而且一般来说，标志性工程国家重视、影响力大、盈利性强、同样销售努力下销售成本低。）

通过优化市场布局培育更多的规模产出区域，整体市场布局以“一带一路”沿线国家、自贸区协定成员国家和地区为主，坚定“聚焦优势市场、深耕重点市场”，审慎开发新国别市场。

（市场布局关乎经营效果，郑总深知一个市场的培育是有时间成本、人力成本的，不乱铺“摊子”，不“四面出击”，收拢拳头聚焦在自身已经建立优势的新加坡、埃及、阿尔及利亚、美国几大市场，在这些布局已久、斩获颇丰的市场深耕细作，应收尽收才是经营之道。）

把突出核心优势、补强产业链短板作为推动中建转型升级的重要方向，在高端房建市场当仁不让，铸就海外业务的“压舱石”；在高速公路、机场等“硬联通”领域敢于亮剑，打造海外发展的“强支撑”；在新基建、新能源、工业建设、智慧城市等新业务领域敢于出招，形成海外增长的“新动能”。

（在海外市场中建的超高层和民用建筑被普遍认可，但民建市场透明度高、利润薄、技术门槛低、竞争激烈也是现状。从“产品”的维度，郑总提出了高速路、机场，并且希望在新基建、新能源、工业建筑、智慧城市等“新”产品上能有所作为，不断为“产品”提高技术门槛，加深“护城河”努力向“蓝海”进击。）

以高质量项目履约夯实海外高质量发展根基，着力做好海外项目管理体系、资源保障，着重强化设计、采购、施工协同融合，全方位提升工程总承包能力，注重规则体系、技术标准对接，提升“软联通”水平。

（履约是做好的营销，国内如此，国外更是这样。海外履约的主要矛盾就在于项目管理体系的失效、资源难以保障、EPC三方不够协同，技术标准差异这些方面，不由得感慨：干过海外的说得都在点子上。）

审慎开展海外投融资和跨境并购工作，当前阶段海外发展要更加聚焦主业、严控风险，不把跨境并购作为海外发展的重点，在风险可控的前提下，通过投融资模式创新推动重大项目落地。

（学界和理论界都认为跨境并购是国际化的“必由之路”，是啊，买买买，可以买来海外营收倍增、市场领域全球化、国际标准当地化。似乎国际化的一切“难题”都会在并购中“迎刃而解”，但海外并购以后的“排异反应”会让你所有的海外并购都成“骑虎之势”。因此敢于明确对跨境并购说“不”是深知海外并购后“凝视深渊”的担当之举。）

以做好风险防控和合规经营助力海外发展行稳致远，在健全海外风险及合规管理体系、完善风险防范应对机制方面狠下功夫，强化项目风险预控和过程管控；把合法合规性审查作为必经前置程序，不能盲目开展风险边界不清晰、风险不能有效控制的业务。

（都说海外风险大，其一是“规矩”不一样带来的风险，主要来自认为也能像国内很多事情一样可以“化解”的认知维度不够；对全球化公司一地违规，全球吃药的连锁效应认识不深。中建这种巨型企业，强化合规管理是理所当然。另外的风险来自没有被认知和标识的风险，郑总特别强调了风险边界不清晰的问题。）

强化两级总部集约高效的管理支撑，集团总部部门要加强对驻外机构的协同引领，二级企业要承担起海外业务的经营主体责任，三四级企业做好具体的营销配合和项目履约。

（大型企业集团，主管部门和二级、三级公司之间的责任和利益该如何分配，中建是把经营主体责任压给了二级公司，那么中建的“平台公司”和号码局之间的协同会非常重要。）

进一步加强驻外机构自身建设，必须提升自我循环的能力，实现可持续发展；必须提升本土化发展水平，在服务属地建设中实现“心联通”，同时讲好中建故事、展示中建品牌；必须确保驻外机构资源和规模相匹配，既避免“小马拉大车”，也避免“大马拉小车”；必须推进驻外机构干部和人才建设，激发海外人员的干事创业激情，为海外业务高质量发展提供有力支撑。

（海外强不强还是要靠驻外机构，郑总过去很长时间的驻外经历，深知驻外机构的重要性，而且更深知驻外机构建设的关键在于干部和人才，点的都是题，说得都是根）

我们已经进入了新时代，海外业务也在新的起点上构筑新优势、展现新动能、形成新格局，郑总的讲话令我对中建在这轮建筑央企海外改革充满想象和期待！